game-library/data/sources/160-de-activitati-dinamice-jocuri-pentru-team-building-.txt

SOURCE: /mnt/d/GoogleDrive/Cercetasi/carti-camp-jocuri/160-de-activitati-dinamice-jocuri-pentru-team-building-.pdf
CONVERTED: 2025-01-11
==================================================


--- PAGE 2 ---
UNIVERSITATEA DIN BUCUREŞTI
CASA
Centrul de Arte Marţiale şi Studii Asociate -
Şerban Derlogea Ghiocel Bota
160 de activităţi dinamice
(jocuri) pentru
TEAM-BUILDING
Educaţie non-formală civică şi antreprenorială
Bucureşti 2011

--- PAGE 3 ---
2
© Toate drepturile aparţin autorilor. Reproducerea integrală sau parţială a lucrării şi ilustraţiilor fără
acordul autorilor şi fără specificarea sursei este interzisă şi se pedepseşte conform legislaţiei
drepturilor de autor. Autorii nu răspund în nici un fel pentru orice accident sau consecinţă de orice
fel care ar putea apărea din folosirea unor informaţii, sfaturi sau indicaţii din lucrare.

--- PAGE 4 ---
3
CUPRINS Pagina
1. EDUCAŢIA NONFORMALǍ CIVICǍ ŞI ANTREPRENORIALĂ
1.1 Ce este educaţia non formală? 9
1.2. Ce este educaţia civică? 10
1.3. Ce este antreprenoriatul? 10
1.4. Calităţile necesare unui antreprenor 11
1.5. Ce motivează o persoană să-şi creeze o afacere? 11
1.6. Ce este educaţia antreprenorială? 12
1.7. Dezvoltarea personală 12
1.7.1. Dezvoltarea personală pentru antreprenori şi manageri 12
1.7.2. Situaţia din ţara noastră
2. SPIRITUL DE ECHIPĂ
2.1. Competiţie sau colaborare? 17
2.2. Lucrul în echipă 19
2.3. Principiile de bază ale muncii în echipă 20
2.4. Pericole şi obstacole 22
2.5. Cum se formează spiritul de echipă? 22
3. EDUCAŢIA PENTRU TEAM-BUILDING
3.1. Ce este educaţia pentru Team-building? 24
3.2. Educaţia cu ajutorul jocurilor 27
3.3. Caracteristicile jocurilor de Team-building 29
3.4. Care este scopul jocurilor ? 30
3.5. Actorii procesului educativ 30
3.6. Cum se dezvoltă calităţile personale? 31
3.7. Creşterea încrederii de sine 31
3.8. Familiarizarea cu diverse roluri 32
3.9. Creşterea eficienţei comunicării 32
3.10. Acceptarea riscurilor 33
3.11. Ce rezultate educative urmăreşte Team-building? 33
3.12. Ce învaţă jucătorii? 34
4. INDICAŢII PENTRU INSTRUCTORI
4.1. Rolul instructorului 37
4.2. Pregătirea unui program de lecţii 38
4.3. Pregătirea lecţiei 39
4.4. Organizarea lecţiei 40
4.5. Cum se aleg jocurile? 41
4.6. Alcătuirea grupului 41
4.7. Desfăşurarea lecţiei 42
4.8. Informarea participanţilor 43
4.9. Conducerea unui grup 44
4.10. Interesele comune 46
4.11. Motivarea cu ajutorul provocărilor 46
4.12. Participarea voluntară la joc 47
4.13. Convenţia de colaborare 48
4.14. Când intervine instructorul? 48
4.15. Delegarea sarcinilor de conducere 49
4.16. Împreună – sau „eu primul”? 50
4.17. Motivarea cu ajutorul umorului 51
4.18. Păstrarea cumpătului 51

--- PAGE 5 ---
4
5. EVITAREA ACCIDENTELOR
5.1. Prima grijă: siguranţa participanţilor 53
5.2. Dificultatea crescătoare a activităţilor 54
5.3. Numai participare voluntară! 54
5.4. Asigurarea tovarăşilor de joc 54
5.5. Căderile 56
5.5.1. Căderea înapoi cu amortizarea şocului prin rostogolire
5.5.2. Căderea înainte cu amortizarea şocului prin rostogolire
5.5.3. Căderi în grup
6. PRICEPEREA EXPERIENŢEI
6.1. Ne jucăm pentru a învăţa să trăim 60
6.2. Supravegherea participanţilor 62
6.3. Cum se descifrează experienţa? 62
6.3.1. Toată lumea participă la discuţii
6.3.2. Respectarea fiecărui participant este obligatorie
6.3.3. „Teleghidarea” descoperirii
6.4. Desfăşurarea discuţiilor 64
6.4.1. Ce (s-a petrecut)?
6.4.2. Adică - ce (am aflat)?
6.4.3. Ce facem mai departe?
7. JOCURI INTRODUCTIVE
7.1. Primul contact cu jucătorii 67
7.2. Prezentarea şi cunoaşterea numelor coechipierilor 68
7.3. Regulile de purtare 68
7.4. Socializarea 68
7.5. O pereche grozavă 69
7.6. Spargerea bisericuţelor 69
7.7. Nume şi caracteristici 69
7.8. Înşiruirea în ordinea prenumelor 69
7.9. Petrecerea 70
7.10. Găseşte-ţi fratele şi sora 70
7.11. Cine scrie mai multe nume? 70
7.12. Grupaţi-vă! 71
7.13. „Toarnǎ-l” sau o încasezi 71
7.14. Ce-mi place? 71
7.15. Lista cu informaţii 72
7.16. Caută o asemănare 72
7.17. Fredonează o melodie 72
7.18. Trenul numelor 73
7.19. Aruncă numele 73
7.20. Îmbrăţişează vecinul 74
7.21. Cercurile concentrice 74
8. ÎNCĂLZIREA
8.1. Ce este încălzirea? 75
8.2. Sărituri 77
8.3. Ciocnirea călcâielor 77
8.4. Entrechat 77
8.5. Sărituri într-un picior 77
8.6. Sărituri combinate 77
8.7. Ciocnirea călcâielor şi vârfurilor 78
8.8. Sărituri cu lipirea palmelor de vârfurile picioarelor 78
8.9. Sărituri cu partener A 78
8.10. Sărituri cu partener B 78
8.11. Sărituri în trei 78

--- PAGE 6 ---
5
8.12. Sărituri în grup 78
8.13. Alergarea în grup 78
8.14. Să pasăm sticlele 79
8.15. Voleibal 79
8.16. Voleibal extrem 79
8.17. Fiecare prinde 79
8.18. Comoara balaurului 79
8.19. Să trecem cercul! 80
8.20. Hoţii şi vardiştii 80
8.21. Uliul şi porumbeii 80
8.22. Înlocuirea celui de vis-a-vis 81
9. LINIŞTIREA
9.1. Îngerul 82
9.2. Aplecarea 83
9.3. Apăsarea umerilor 83
9.4. Aşezarea pe sol 83
9.5. Apucă-te de labe 83
9.6. Huţa 84
9.7. Fluturaşul 84
9.8. Să ne târâm împreună 84
9.9. Fundul sus! 84
9.10. Să vâslim! 84
9.11. Cobra 84
9.12. Candela 85
9.13. Şarpele boa 85
9.14. Mătura sus! 85
9.15. Ţipătul 86
10. JOCURI DE DESTINDERE
10.1. Să ţipăm! 87
10.2. Moartea samuraiului 87
10.3. Nici Unul Dintre Noi Nu Poate Face Singur Câte Putem Face Toţi Împreună 88
10.4. Ovaţii 88
10.5. Cine înfăşoară chinga mai repede? 88
10.6. Ghici cum e chinga? 88
10.7. Ghici dacă e nod 89
10.8. Ghici pe ce faţă 89
11. JOCURI DE CREATIVITATE
11.1. Om la om 90
11.2. Atinge cutia 91
11.3. Balta de lavă 91
11.4. Hopa 91
11.5. Înşiraţi-vă după ... 92
11.6. Piramida 92
11.7. Ambuteiajul 92
11.8. Schimbǎ locul 93
11.9. Separarea încătuşaţilor 94
12. JOCURI DE COOPERARE
12.1. Geometria pe tăcute 970
12.2. Descâlcirea încurcăturii 97
12.3. Pasează sticla 98
12.4. Aşezarea împreună 98
12.5. Deşeurile toxice 98
12.6. Frânghia înnodată 99

--- PAGE 7 ---
6
12.7. Te rog să dai cheia 99
12.8. Aruncarea pizzei în aer 99
12.9. Liftul 100
12.10. Să ne rotim 100
12.11. Trecerea râului 100
12.12. Trecerea peste baraj 101
12.13. Teleghidează partenerul 101
12.14. Să ducem mingea 102
12.15. Contra sau împreună? 102
12.16. Să ajungem la ţintă! 102
12.17. Evadarea - A 103
12.18. Evadarea - B 105
12.19. Evadarea - C 105
12.20. Cât mai sus 106
12.21. Să ne salvăm împreună! 106
12.22. Să sărim gardul! 106
12.23. Barca de salvare 107
12.24. Să schimbăm locurile! - A 107
12.25. Să schimbăm locurile! - B 108
12.26. Să ne ridicăm împreună! 108
12.27. Să stăm pe palme! 109
12.28. Să ducem sticlele! 109
12.29. Bărcile de salvare 109
12.30. Linia cea mai lungă 110
12.31. Cortina 110
12.32. Schimbă-ţi locul! 110
12.33. Amartizarea capsulei spaţiale 110
12.34. Marea înşurubare 111
12.35. Mica înfilare 111
12.36. Hop la ţintă 111
12.37. Întindeţi-vǎ şi luaţi comorile 112
12.38. Cine este cântǎreţul? 112
12.39. Recuperarea comorilor 113
12.40. Transportǎ sticla! 114
12.41. Oul la cuib 114
12.42. Apǎ scumpǎ 115
12.43. Treptele curajului 116
12.44. Inelul zburǎtor 116
12.45. Paharul zburǎtor 117
12.46. Pe sub masǎ 117
12.47. Optul buclucaş 118
12.48. Să ducem coşul 119
12.49. Omida 119
12.50. Covorul fermecat 120
12.51. Traversarea inelului 120
13. JOCURI DE COMUNICARE
13.1. Culorile preferate 121
13.2. Vorbeşte! 121
13.3. Înfăşoară chinga pe deget 122
13.4. Firul de aţă 122
13.5. Hai să ne strâmbăm! 122
13.6. Impulsul 123
13.7. Una vorbim şi başca înţelegem! 123
13.8. Vânătoarea de comori (sufleteşti) 123
13.9. Jocul cu pantofi 124

--- PAGE 8 ---
7
14. JOCURI DE ÎNCREDERE
14.1. Învăţarea asigurării colegului 126
14.2. Salcia în bătaia vântului 126
14.3. Maşina de fabricat salam 127
14.4. Cercul popicelor 128
14.5. Înşiraţi-vă după ... 128
14.6. Jupuirea şarpelui 129
14.7. Mersul pe încredere 129
14.8. Şiragul de accidentaţi 130
14.9. Câmpul minat 130
14.10. De-a rostogolul 132
14.11. Şezi în poală 132
14.12. Mersul pe cercul suspendat 132
14.13. Plasa de păianjen 132
14.14. Băţul zburător 134
14.15. Pluta salvatoare 135
14.16. Plimbarea cu încredere 136
14.17. Echilibristica pe sârma 136
14.18. Omida cu ochi la coadǎ 136
14.19. Pătura săltăreaţă 137
15. JOCURI DISTRACTIVE
15.1. Sardelele 138
15.2. Piatra – hârtia - foarfeca 138
15.3. Hai să prindem! 139
15.4. Hai să ne strâmbăm! 139
15.5. Ura, ura, pentru simbol 139
15.6. Teatrul ciudat 139
15.6.1. Oamenii-maşină
15.6.2. Corvezile emoţionale
15.6.3. Recitarea
15.7. Ghici, ce face? 141
15.8. Cinci schimbări 141
15.9. Te rog să zâmbeşti 141
15.10. VIP secret 142
15.11. Scapă de minge 142
15.12. Desenează pe nevăzute! 142
15.13. Să prindem coada! 142
16. JOCURI DE ÎNCHEIERE
16.1. Să facem o furtună! 143
16.2. Reţeaua 144
16.3. Alege un suvenir 144
16.4. Ca frunzele copacului 144
16.5. Masajul în grup 145
16.6. Îmbrăţişarea în grup 145
16.7. Cum e el? 145
16.8. Şopteşte vorbe dulci! 145
16.9. La revedere! - A 146
16.10. La revedere! - B 146
16.11. La revedere! - C 146
16.12. Aprindem luminiţe 147
16.13. Să desfacem nodurile! 147
16.14. Aprecierea fulgerătoare 147

--- PAGE 9 ---
8
17. ÎNCHEIERE
17.1. Curăţirea locului de joacă 149
17.2. Team-building la locul de muncă 149
18. ANEXE
18.1. Materialele auxiliare pentru jocuri 152
Bibliografie 154
NOTǍ:
Pentru buna înţelegere a textului precizăm că s-a folosit vocabularul obişnuit al limbii române,
cuvintele având înţelesul corect, tradiţional. De exemplu:
- a aplica înseamnă a pune în practică, a folosi practic o ideie/ teorie (NU înseamnă a face, a
depune o cerere, a te înscrie);
- a realiza înseamnă a reuşi, a duce la bun sfârşit sau a avea succes cu o acţiune (NU înseamnă
a înţelege ceva);
şamd.
Despre autori:
Ghiocel Bota este lector universitar la Universitatea din Bucureşti, doctor în psihologie
şi coordonatorul CASA budobota@yahoo.com
Şerban Derlogea este profesor asociat în cadrul CASA, pentru Aikido şi Educaţie cu
ajutorul aventurii www.derlogea.ro

--- PAGE 10 ---
9
1. EDUCAŢIA NONFORMALǍ
CIVICǍ ŞI ANTREPRENORIALĂ
Ce este educaţia non formală?
Ce este educaţia civică?
Ce este antreprenoriatul?
Calităţile necesare unui antreprenor
Ce motivează o persoană să-şi creeze o afacere?
Ce este educaţia antreprenorială?
Dezvoltarea personală
1.7.1. Dezvoltarea personală pentru antreprenori şi manageri
1.7.2. Situaţia din ţara noastră
1.1. Ce este
educaţia non-
Educaţia nonformală se referă la diversele forme de influenţare
formativă (de modelarea caracterului) şi informativă (de informare asupra
formală
unor competenţe sau capacităţi de rezolvare a problemelor vietii) a
persoanelor de toate vârstele. Ea se desfăşoară în principiu prin lucrări
practice în afara unor săli de clasă cu configuraţie clasică (cu catedră, bănci
etc.) şi a programelor de învăţământ şcolar obişnuit (numite formale).
Educaţia nonformală scoate din procesul educativ funcţia de predare,
lăsând loc funcţiei de învăţare, dând rezultate bune numai dacă se
bazează, este corelată şi se coordonează împreună cu educaţia formală.
Experienţa dobândită într-o activitate practică nu se poate însuşi decât
având o bază teoretică acumulată pe parcursul programului de învăţământ
formal.
Educaţia nonformală cuprinde activităţi extra-curriculare, opţionale sau
facultative, deosebindu-se de educaţia formală prin conţinutul şi formele de
desfăşurarea lecţiilor. Diferenţele se bazează pe opoziţii de genul: dinamic/
static, specific/ generic, pe termen scurt/ de lungă durată, output/ input,
practic/ academic.
Acţiunile educative respective sunt flexibile şi vin în întâmpinarea
diferitor interese ale persoanelor implicate, putând fi organizate de: instituţii
şcolare, organizaţii ale tineretului, organizaţii părinteşti, întreprinderi,
societăţi comerciale de training sau formare etc. Ele sunt coordonate de
pedagogi de specialitate, care în cazul educaţiei nonformale au roluri de
moderatori sau coordonatori.
Spre deosebire de învăţământul formal, educaţia nonformală permite
dezvoltarea capacităţilor naturale ale unei persoane prin implicarea ei în
procesul de dezvoltare a unui proiect, ales din orice domeniu de activitate.
Ea oferă un set de experienţe sociale necesare, utile, şi satisface tendinţa
naturală a multor tinerii de a se implica în activităţi practice, de a se simţi
activi şi a provoca schimbări în mediul lor social, oferind posibilitatea punerii
de acord a cunoştinţelor cu abilităţile înăscute. Aceasta însă impune
iniţiative proprii şi conştientizarea faptului că educaţia este un proces
continuu care trebuie controlat cu atenţie, onestitate şi curaj!
Educaţia nonformală dezvoltă competenţe funcţionale: capacităţi
organizatorice, capacităţi de autogestiune, de management-ul timpului, de
gândire critică, de luarea deciziilor, de prelucrarea şi utilizarea contextuală a
unor informaţii, capacitatea de a identifica şi de a rezolva probleme.
Ea reprezintă premisa învăţării pe toată durata vieţii (în engl.: Long Life

--- PAGE 11 ---
10
Learning) în societatea secolului XXI, o societate a învăţării şi achiziţiilor de
competenţe (în engl.: “learning society”).
Un aspect interesant este faptul că această formă de educaţie a ajuns
să se adreseze unor persoane care nu (mai) au acces la educaţia formală
şi anume: săraci, retraşi, analfabeţi, cu handicap şamd.
1.2. Ce este
educaţia civică
Educaţia civică este procesul de formare a bunului cetăţean prin
transmiterea de cunoştinţe, abilităţi şi atitudini necesare participării lui
efective şi eficiente la viaţa cetăţenească (socială, politică etc.). In general,
educaţia pentru cetăţenie democratică urmăreşte dezvoltarea unei societăţi
mai bune prin promovarea unor idei sau valori de bază, cum ar fi:
egalitatea, demnitatea, solidaritatea, participarea, libertatea, dreptatea,
responsabilitatea, pacea şi altele. Se urmăreşte transmiterea de cunoştinţe
şi însuşirea unor atitudini care să-i permită individului să perceapă şi să
înţeleagă modul in care societatea ar trebui să funcţioneze, iar după aceea
să contribuie activ la ameliorarea situaţiei deficitare existente. Mai mult,
educaţia civică poate fi interpretată şi ca deprinderea unui minim de
cunoştinţe despre modul de purtare corect al oamenilor între oameni (altfel
zis, un minim de politeţe şi de bun simţ); azi constatăm că o mare majoritate
de indivizi se poartă în public mai degrabă ca animalele.
Cunoştinţele şi capacitatea individului de participare la viaţă civică şi
publică nu se transmit pe cale genetică, de aceea pentru bunul mers al
societăţii este necesar ca fiecare generaţie să înveţe în mod organizat
caracteristicile vieţii în comun, drepturile şi mai ales îndatoririle oricărui
cetăţean/ om, precum şi idealurile democraţiei, apoi să lege aceste
informaţii în mod raţional (preferabil şi reflex!) de atitudinea de
responsabilitate cetăţenească.
Şcoala trebuie să-i înveţe pe elevi să participe la viaţa comunităţii, să le
pese de lumea în care trăiesc, mai departe de cercul restrâns al familiei şi
prietenilor. Rolul ei este acela de a pregăti cetăţeni responsabili care să
analizeze probleme controversate, să influenţeze politicile publice, să-şi
exprime opinia clar şi demn.
1.3. Ce este
antreprenoriatul
Antreprenoriatul (în l. engleză entrepreneurship) este o atitudine
mintală însoţită de o competenţă pentru a transforma ideile în acţiuni.
Atitudinea mintală respectivă este folositoare pentru obţinerea succesului în
orice domeniu al vieţii sau profesiei, deci reprezintă o competenţă vitală
pentru orice om – dar şi pentru societate.
Totuşi, în mod obişnuit noţiunea de antreprenoriat se referă la domeniul
economic, al afacerilor, respectiv la înfiinţarea, conducerea şi dezvoltarea
unei întreprinderi (mică sau mare), adică al unei activităţi productive
independente. Antreprenorul e patron - nu salariat sau angajat la o
întreprindere etc. Noţiunea (şi activitatea) de antreprenoriat se suprapune
parţial cu cea de conducere (management).
Competenţa antreprenorială include cunoştinţe tehnice variate, din
numeroase domenii: economie, contabilitate, drept, psihologie, relaţii
publice, conducere (lidership), marketing etc. Pentru performanţe optime,
această competenţă necesită în plus o serie de calităţi personale şi o
anumită atitudine mintală - care adeseori sunt practic mai importante decât
cunoştinţele tehnice.
Oamenii care nu au ajuns la competenţă în meseria de antreprenor, dar
măcar au cunoştinţe din domeniu, sunt capabili să obţină venituri personale
mai mari decât cei care nu au astfel de cunoştinţe sau competenţe. Mai
importantă pentru societate este însă capacitatea antreprenorilor de a crea
locuri de muncă şi inovare (tehnologică, comercială etc.), adică progres şi
dezvoltare economică.

--- PAGE 12 ---
11
1.4. Calităţile
necesare unui
Calităţile personale necesare unui antreprenor sunt de două categorii:
antreprenor
1. Calităţi biologice (referitoare la ansamblul fiinţei: corp-minte-suflet;
se cultivă cu ajutorul educaţiei Team-building):
1.1. Starea bună a sănătăţii – atitudine energică, capacitate de efort;
1.2. Încrederea în forţele proprii, autonomia, independenţa;
1.3. Perseverenţa;
1.4. Capacitatea (dorinţa şi voinţa) de angajament, de a lupta pentru o
idee, voinţa de a reuşi;
1.5. Acceptarea riscului, ambiguităţii şi nesiguranţei; stăpânirea fricii de
eşec;
1.6. Flexibilitatea;
1.7. Creativitate;
1.8. Capacitatea de a vedea lucrurile în perspectivă;
1.9. Capacitatea de a avea iniţiative (refuzul de a se lăsa condus de
evenimente, sau de alţii);
1.10. Inteligenţa;
1.11. Capacitatea de a conduce.
2. Competenţe profesionale (referitoare doar la minte – se învaţă la
cursurile teoretice de specialitate):
2.1. Manageriale (vezi şi #4.7): capacitatea de a îndeplini sarcini şi a
rezolva probleme; se bazează pe cunoştinţe de planificare, conducere şi
luarea deciziilor, bună comunicare, negociere, disponibilitatea de a prelua
responsabilităţi;
2.2. Sociale: capacitatea de a a avea relaţii bune şi a colabora cu cei
din jur, de a stabili relaţii multi-funcţionale (engl.: networking), de a prelua
noi roluri în societate sau în organizaţie, de a respecta deontologia
profesiunii (purtare etică);
2.3. Privind performanţa personală: încrederea în forţele proprii;
motivaţia pentru a realiza ceva şi de a face mai bine; capacitatea de
gândire critică, independentă, sistemică; voinţa şi priceperea de a învăţă
singur;
2.4. Antreprenoriale: capacitatea de iniţiativă, atitudinea proactivă,
creativitatea, acceptarea riscurilor legate de punerea în practica a ideilor,
păstrarea sângelui rece când viitorul e nesigur, capacitatea de a motiva
grupul şi de a inspira colaboratorii, capacitatea de a crea oportunităţi, sau a
le recunoaşte/ identifica - dacă apar.
Principalele cerinţe ale angajatorilor, pentru candidaţii la funcţii
manageriale, au fost (2008): seriozitatea/ caracterul (bunul simţ);
capacităţile de: muncă şi efort/ a analiza informaţiile/ viziune/ a învăţa
cunoştinţe noi.
NOTA: apariţia unor calităţi biologice şi la categoria „competenţelor”
dovedeşte (dacă mai era nevoie) importanţa contribuţiei corpului la
activitatea profesională.
1.5. Ce
motivează o
Câştigul bănesc nu este singurul sau principalul stimulent care
determină un individ să devină antreprenor.
persoană să-şi
Există diverse motive care pot acţiona indivdual sau în comun
creeze o asupra unei persoane:
afacere? - Nevoia de independenţă – refuzul de a mai primi ordine de la
alţii, dorinţa de a fi propriul şef;
- Nevoia de putere – să se impună altora;
- Căutarea unui sens al vieţii, nevoia de a realiza ceva

--- PAGE 13 ---
12
deosebit – de a arăta altora ce valoros e el;
- Satisfacerea plăcerii personale, fără a se preocupa de
părerile celorlalţi;
- Nevoia de a face parte dintr-un grup – pe care îl crează
singur şi în care el ar avea un rol de frunte;
- Plăcerea de a da altora, fără teama de a fi copiat (copierea,
la fel şi critica, constituie cadouri/ stimulente; cei care nu
împărtăşesc nu progresează);
- Imitarea unor exemple stimulante din jur/ cercul de
cunoştinţe/ familie (75% din antreprenori provin din familii de
antreprenori).
1.6. Ce este
educaţia
Un număr mic de oameni se nasc cu talente (calităţi) de antreprenor,
însă restul, marea masă a populaţiei, nu au din naştere calităţile necesare.
antreprenorială?
Acestea pot fi însă dezvoltate într-o măsură considerabilă la orice om
interesat, motivat, printr-o şcolarizare potrivită.
Educaţia antreprenorială este o formă de învăţământ care se ocupă
cu formarea competenţei respective şi atitudinii mintale aferente.
Educaţia antreprenorială are două direcţii de acţiune:
1. Educaţia teoretică, la care transferul cunoştinţelor de la
profesori la studenţi se face cu ajutorul metodei clasice, a
prelegerilor etc. Acest mod de învăţare se foloseşte pentru
cunoştinţele de specialitate: economice, tehnice, psihologice, de
management etc.
2. Educaţia practică, experienţială (pe bază de activitate
practică, adică de a învăţă făcând, lucrând). Această activitate se
desfăşoară în două direcţii:
2 A. Aplicaţii practice de simularea înfiinţării unei mici
întreprinderi (activităţi asemănătoare jocurilor video, pe calculator);
2 B. O educaţie fizică specială (denumită Team-building),
pentru formarea calităţilor personale necesare unui antreprenor, prin
implicarea atât a minţii cât şi a corpului studenţilor.
Din cauza avantajelor evidente pentru societate, orice ţară are interesul
să-şi crească numărul antreprenorilor din ansamblul populaţiei sale. Spiritul
antreprenorial este o condiţie esenţiala a creşterii şi dezvoltării economice.
Din păcate, în situaţia actuală procentul amatorilor să lucreze pe cont
propriu e de 67% în SUA şi numai de 45% în Uniunea Europeană, iar în
România coboară la 15%.
Silită de mersul economiei globale să crească dinamismnul social
pentru a rămâne în plutonul fruntaş al nivelului de trai, UE a iniţiat programe
prioritare importante pentru dezvoltarea educaţiei antreprenoriale în toate
ţările membre, inclusiv în ţara noastră. Aceasta se desfăşoară la
numeroase niveluri: în învăţământul preuniversitar şi cel universitar, în
cadrul întreprinderilor, în cadrul formelor de educaţie continuă a adulţilor
etc.
1.7. Dezvoltarea
Aspecte generale
personală
În legătură cu educaţia antreprenorială trebuie evidenţiat şi conceptul de
Dezvoltare personală.
Primul înţeles al acestei idei se referă la activităţile bazate pe efortul
personal, individual, care sporesc auto-cunoaşterea şi conştientizarea
propriei identităţi, dezvoltă talentele şi capacităţile potenţiale, pentru

--- PAGE 14 ---
13
îmbunătăţirea personalităţii şi a calităţii vieţii, precum şi realizarea viselor şi
aspiraţiilor.
Al doilea înţeles al conceptului de Dezvoltare personală se referă la
activitatea organizată de întreprinderi pentru perfecţionarea forţei lor de
muncă, ce constituie unul din principalii factori productivi. Această activitate
constă dintr-un ansamblu de metode, tehnici, programe de studiu, şi
sisteme de evaluare a progresului. Aceasta reprezintă o influenţare din
exterior a persoanei/ salariatului, spre diferenţă de primul înţeles - care se
referă la iniţiativa şi efortul personal, individual.
În prima variantă – de dezvoltare personală proprie – activitatea de
auto-îmbunătăţire, dezvoltarea personală include eforturi proprii pentru:
1. A deveni persoana care ai dori să fii; armonizarea poziţiei sociale cu
propria identitate, auto-evaluată;
2. Creşterea gradului de conştientizare sau de definire a priorităţilor,
valorilor, modului de viaţă sau de etică, alese;
3. Stabilirea unei strategii pentru realizarea visurilor, aspiraţiilor,
priorităţilor de carieră şi stil de viaţă;
4. Dezvoltarea potenţialului profesional şi talentelor; dezvoltarea
competenţelor individuale; învăţarea la locul de muncă;
5. Îmbunătăţirea calităţii de viaţă în domenii ca: sănătatea, bunăstarea,
cultura, familia, prietenii şi comunitatea;
6. Însuşirea tehnicilor sau metodelor pentru extinderea capacităţii de
pricepere a vieţii şi a lumii, asigurarea controlului asupra propriei vieţi,
atingerea înţelepciunii.
În cea de a doua variantă – activitatea de dezvoltare personală a altor
persoane poate fi sarcina unui profesor, sau mentor, ori a unui manager
din întreprindere - care trebuie să dezvolte potenţialul uman şi productiv al
subordonaţilor, sau a unui trainer profesionist, angajat extern - care livrează
servicii de formare, de evaluare sau de instruire.
În ultima vreme, persoanele active devin din ce în ce mai conştiente de
importanţa competenţei lor pentru succesul pe piaţa muncii. De aceea ele
fac eforturi mari ca să-şi mărească sau diversifice competenţele, urmând în
mod susţinut diverse forme de învăţământ până la vârste înaintate.
În paralel cu aceste eforturi individuale pentru dezvoltare personală, a
apărut şi o adevărată industrie a şcolilor de perfecţionarea adulţilor, cu două
pieţe distincte - funcţie de partenerii implicaţi în acţiune:
1. Grupa „întreprindere furnizoare cu clienţi individuali” - adică un
furnizor de servicii pentru dezvoltarea personală (SRL etc.) - şi clienţii săi
persoane fizice, şi
2. Grupa „întreprindere furnizoare cu clienţi întreprinderi” - adică un
furnizor de servicii pentru dezvoltarea personală (SRL etc.) - şi clienţii săi
colectivi, sau instituţii (întreprinderi) persoane juridice.
În primul caz furnizorii de servicii (SRL, liberi profesionişti etc.) încheie
contracte cu persoane fizice şi în baza lor livrează servicii cum ar fi: cărţi
despre motivare, programe pentru învăţământul la distanţă, ateliere de lucru
individuale (predare personală) sau colective (predare în grup) pentru
consiliere în domeniul gestiunii propriei vieţi, precum şi tehnici de
coaching, din care fac parte printre altele şi yoga, artele marţiale, meditaţia
şi programele de fitness.
În al doilea caz furnizorii de servicii (SRL, unitaţi de învăţământ etc.)
încheie contracte cu organizaţii (întreprinderi, şcoli, administraţii publice
etc.) şi în baza lor livrează unor grupuri ce pot fi foarte mari de angajaţi, de
studenţi, de funcţionari etc., servicii cum ar fi: programe de formare
profesională, programe de dezvoltarea angajaţilor, diverse mijloace de
dezvoltare, auto-evaluare, feedback, coaching şi mentoring. Numărul
clienţilor pentru astfel de servicii a crescut rapid pe mapamond, ceea ce a
dus şi la creşterea numărului acestor firme furnizoare de servicii.
Profitabilitatea domeniului a atras firme de consultanţă specializată în

--- PAGE 15 ---
14
dezvoltarea personală şi firme specializate în recrutarea, organizarea şi
strategia valorificării resurselor umane, care au devenit cu toatele furnizori
de servicii pentru dezvoltarea personală. De asemenea există numeroase
firme mici şi chiar persoane autorizate care desfăşoară activităţi
independente, oferind servicii de consultanţă, formare şi instruirea
personalului.
În condiţiile competiţiei ascuţite pe piaţa muncii şi pe piaţa economică,
problema dezvoltării personale s-a extins şi în domeniul învăţământului.
Astfel, universităţile americane urmăresc nu doar calificarea studenţilor în
domeniile strict profesionale, ci şi dezvoltarea lor personală. Obiectivele
acestei preocupări sunt:
1. Dezvoltarea competenţelor de viaţă şi profesionale;
2. Stabilirea şi acceptarea identităţii personale;
3. Dezvoltarea unor relaţii interpersonale mature;
4. Precizarea unor scopuri în viaţă;
5. Obţinerea autonomiei şi interdependenţei;
6. Dezvoltarea integrităţii de caracter;
7. Gestionarea emoţiilor;
8. Însuşirea cunoştinţelor de protecţie personală (autoapărare fizică şi
mentală).
Oricare ar fi direcţia în care se desfăşoară dezvoltarea personală -
economică, politică, biologică sau organizatorică - este necesar un sistem
de evaluare a progresului realizat. Acesta înglobează, printre alte repere:
obiective intermediare şi finale de atins, strategii sau planuri pentru
atingerea obiectivelor, reguli de măsurare şi evaluarea progresului, precum
şi un sistem de feedback pentru a sprijini progresul persoanelor implicate.
Evaluarea se face cu teste (psihologice).
1.7.1. Dezvoltarea
personală pentru Dezvoltarea personală în cadrul unei întreprinderi are două laturi:
antreprenori şi avantajele salariatului şi avantajele întreprinderii.
manageri
Pentru angajaţi, dezvoltarea personală produce îmbunătăţirea
satisfacţiei, motivării şi loialităţii. Angajaţii influenţează întreprinderea, ca să
stabilească programe de: echilibrarea raportului „timp de lucru / timp liber”,
reducerea stresului, îmbunătăţirea sănătăţii personalului, consiliere
psihologică. Pentru rezolvarea acestor obiective întreprinderea foloseşte (şi
subvenţionează) aceleaşi metode ca cele folosite oricum de oameni pentru
petrecerea inteligentă a timpului liber: sport, yoga, arte marţiale, cursuri de
perfecţionare etc.
Pentru întreprindere, programul de dezvoltare personală reprezintă o
investiţie în factorul uman având ca scop mărirea productivităţii, creşterea
creativităţii şi calităţii. Astfel de programe urmăresc dezvoltarea carierei,
creşterea eficienţei personale, lucrul în echipă, precum şi dezvoltarea de
competenţe. Ele nu sunt considerate ca un cost, ci ca o investiţie pentru
dezvoltarea strategică a companiei. Accesul angajaţilor la aceste programe
se face selectiv, în funcţie de valoarea şi potenţialul viitor al angajatului.
Interesul comunităţii, sau în sens mai restrâns al angajatorului
(întreprinderii), pentru desvoltarea personală (adică pentru creşterea
performanţelor dar implicit şi a venitului personal) a unor indivizi angajaţi,
poate părea nelogică, dat fiind părerea generală că mărirea salariului
angajaţilor echivalează cu scăderea profitului întreprinderii, a averii
patronului etc. În realitate, situaţia economică actuală e mult schimbată faţă
de cea tradiţională, care generase părerea amintită.
Orice antreprenor sau manager de la o firmă care se vrea competitivă
pe piaţa internaţională ştie că succesul unei întreprinderi se datorează mai
mult capitalului uman de care dispune, calităţii angajaţilor ei, decât mărimii
capitalului financiar, sau accesului avantajos la resurse materiale etc.

--- PAGE 16 ---
15
Pe măsură ce piaţa mondială s-a dezvoltat şi a devenit globală, s-au
schimbat şi orientările şi responsabilităţile din cadrul întreprinderilor, astfel
că răspunderea dezvoltării personale s-a transferat de la întreprindere la
salariat. Vestitul specialist în probleme de management Peter Drucker scria
în 1999:
„În vremurile actuale, dacă eşti capabil şi ai ambiţie, poţi ajunge în
posturile cele mai înalte, indiferent unde ţi-ai început cariera. Dar
posibilitatea de avansare este strâns legată de responsabilitate. Companiile
de azi nu mai gestionează carierele angajaţilor; muncitorii moderni, care
creiază şi prelucrează cunoştinţe, trebuie să fie şi proprii lor şefi. Fiecare
om este răspunzător pentru modul cum îşi gestionează cariera, ce face şi
ce nu face, dacă continuă să facă ce făcea până acuma sau se schimbă,
cum îşi asigură el însuşi participarea la procesul productiv (evitând şomajul)
pe toată întinderea vieţii active, care poate dura aproximativ 50 de ani”.
Azi nu mai există izolare economică, iar oamenii performanţi (necesari
pentru succesul întreprinderii) au un nivel de educaţie ridicat, sunt conştienţi
de valoarea muncii lor. Un bun manager sau antreprenor are interesul
economic ca fiecare subordonat să se ridice de la rolul de servitor umil
(situaţie caracteristică sistemelor vechi de producţie) la nivelul de
colaborator, adică un angajat responsabil şi creativ, care să contribuie la
progresul şi profitul întreprinderii. Aşa că şeful/ patronul nu mai poate să se
poarte cu angajaţii ca un feudal, în mod despotic, ci dimpotrivă, e nevoit să
devină un fel de prieten sau rudă mai mare, mai pricepută. Altfel – rămâne
fără forţa de muncă valoroasă!
Trebuie precizat însă că în noile condiţii existente pe piaţă, ambele părţi
– pe de o parte antreprenorii sau managerii, pe de alta salariaţii – au atât
drepturi cât şi îndatoriri. Ambii parteneri au responsabilităţi atât individuale,
cât şi reciproce. Orice întreprindere modernă trebuie să recunoască faptul
că dezvoltarea personală a salariaţilor ei creează valoare economică:
performanţa companiei nu mai depinde de înţelepciunea sau „geniul”
câtorva şefi atotputernici, ci de initiativa, creativitatea şi abilităţile tuturor
angajaţilor.
Pe de altă parte, şi angajaţii trebuie să recunoască faptul că în sarcina
lor de muncă se include şi dezvoltare personală, inclusiv învăţarea
continuă. Salariaţii care nu mai fac faţă cerinţelor, nu mai rezistă stresului,
nu participă constructiv şi creativ la bunul mers al întreprinderii, ci doar
consumă idei fără a crea şi ei ceva, care aşteaptă să le spună „şeful” ce au
de făcut, devin urgent şomeri. Astfel de angajaţi fie îşi schimbă mentalitatea
şi se adaptează noilor cerinţe – care nu mai sunt ale şefului, ci ale lumii –
fie vor găsi doar munci slab plătite, pentru necalificaţi, servitori etc.
In felul acesta, dezvoltarea personală a evoluat de la nivelul gestionării
centralizate, condusă de întreprindere, spre a fi o preocupare
descentralizată, a cărei responsabilitate, conducere şi desfăşurare revine
fiecărui salariat. Obiectivele, căile de acces, stilul de viaţă, priorităţile
carierei trebuie permanent adaptate şi reechilibrate de-a lungul vieţii active.
Primul om de ştiinţă care a evidenţiat necesitatea dezvoltării personale
la locul de muncă a fost Abraham Maslow (1908-1970). El a stabilit
„piramida necesităţilor personale”, având în vârf necesitatea de auto-
împlinire, definită ca: „... dorinţa omului de a deveni ceea ce este el de fapt,
tot ceea ce este capabil să devină”. Maslow credea că doar un mic număr
de oameni sunt în stare să se auto-împlinească (aproximativ 1% dintr-o
populaţie!). De aceea lumea a înţeles greşit că „dezvoltarea personală” s-ar
referi numai la o minoritate, aflată la vârful piramidei ierarhice, în timp ce
pentru restul masei de angajaţi ar fi suficiente siguranţa locului de muncă şi
condiţii bune de muncă. În realitate, autodezvoltarea este posibilă oricui şi
constituie o sarcină a tuturor oamenior.

--- PAGE 17 ---
16
1.7.2. Situaţia din
ţara noastră La noi în ţară, aspectul individual al auto-dezvoltării personale este în
suferinţă din cauza slăbiciunii sistemului educaţional. Nici părinţii, nici
cadrele didactice de orice nivel, nu cunosc decât în mod amatoricesc şi pe
sponci conceptul, avantajele şi mijloacele de lucru ale dezvoltării personale.
În schimb, la presiunea firmelor multi-naţionale şi organismelor UE, s-a
dezvoltat destul de mult numărul firmelor private din domeniul livrărilor de
servicii pentru dezvoltare personală a angajaţilor din întreprinderi etc.
Pentru creerea unui cadru ştiinţific şi practic bine structurat al noului
domeniu educaţional, Centrul CASA pentru studierea educaţiei cu ajutorul
Artelor Marţiale, al Universităţii din Bucureşti, are un program de studii în
această direcţie. Astfel, CASA desfăşoară o activitate susţinută pentru
sensibilizarea studenţilor faţă de problema dezvoltării personale, cu ajutorul
cursurilor practice de Team-building şi a celor de protecţie personală
(autoapărare).

--- PAGE 18 ---
17
2. SPIRITUL DE ECHIPĂ
2.1. Competiţie sau colaborare?
2.2. Lucrul în echipă
2.3. Principiile de bază ale muncii în echipă
2.4. Pericole şi obstacole
2.5. Cum se formează spiritul de echipă?
2.1. Competiţie
Orice român este mai performant decât un străin; dar orice pereche de
sau colaborare?
români e mai puţin perfomantă decât o pereche de străini !?
Mentalitatea obişnuită acum la noi (în şcoală, familie, societate) este cea
individualistă. Şcoala actuală ne învaţă: fiecare face şi drege pentru el;
ceilalţi sunt concurenţi sau duşmani - nu oportunităţi sau avantaje
potenţiale.
Şcoala tradiţională îi învaţă pe copiii să fie individualişti, iar deceniile de
dictaturi i-au învăţat pe adulţi că angajarea şi colaborarea cu alţi oameni,
pentru o cauză neagreată de autorităţi, le poate aduce necazuri mari
(închisoare, torturi etc.) în loc de satisfacţii.
Din păcate, situaţia nu este mai bună nici în capitalismul visat de români
atât de multă vreme. Piaţa capitalistă liberă, deşi inventată de creştinii
protestanţi ca o expresie a spiritului de dreptate în acţiune, are în practică o
influenţă distructivă asupra eticii sociale, din cauza că încurajează
atitudinea „eu mai întâi, iar ceilalţi nu contează”. Când indivizii devin
antisociali, aruncă gunoiul la întâmplare, pun difuzoarele să zbiere, sau sunt
agresivi, nu fac altceva decât să aplice în practică mentalitatea egoistă a
capitalismului.
Motivarea actuală a şcolarilor cu premiile de la sfârşitul anului, în care
scopul este depăşirea colegilor, implică şi rateurile educative. Însă adeseori
tocmai foştii repetenţi ajung mai târziu bogătaşi, politicieni etc., adică ei nu
erau proşti, ci doar victimele unui sistem pedagogic greşit.
Dar şi în această direcţie există nuanţe: individualismul poate fi înţeles în
două feluri. Unul din ele este noţiunea anglo-saxonă a valorii liberale, care
pune accentul pe afirmarea, creativitatea şi calităţile individului, care îşi
urmăreşte interesele în mod liber, independent şi în competiţie (bine
reglementată) cu ceilalţi, însă astfel că suma activităţilor individuale să
creeze prosperitatea întregii societăţi. Celălat fel este o lipsă totală de
sistematizare, organizare sau etică, în care fiecare face ce vrea, într-o
competiţie în care regulile nu există sau nu se respectă.
Dacă în primul caz apare un cadru în care se pot dezvolta calităţile
umane ale fiecărui individ şi se asigură propăşirea societăţii în ansamblu, în
al doilea caz e vorba de apucături mai degrabă apropiate de animale, care
transformă societatea respectivă într-o junglă. În ultimii ani la noi a fost
aleasă cea de a doua orientare, bazată pe meschinărie, egoism îngust şi
fără orizont, cu socoteli pe termen scurt, unde nu se urmăreşte depăşirea
concurenţei ci distrugerea ei, iar individul nu consideră că are vreo

--- PAGE 19 ---
18
responsabilitate, ci doar drepturi – care de obicei le încalcă pe cele ale
vecinului. În situaţiile de cooperare – ceilalţi depind de succesul tău. În
situaţiile de concurenţă, ceilalţi speră ca tu să eşuezi („să-ţi moară capra”).
Dintr-o serie de motive românii au concepţii marcat individualiste, în care
solidaritatea sau chiar ideea de comunitate sunt foarte rare şi arborate
numai de formă, sau ca să mascheze interese cât se poate de personale.
Oamenii nu se asociază pentru că nu există cultura asta. Trebuie să se
înţeleagă că nu e nici o ruşine să faci ceva voluntar, să ajuţi pe cineva fără
ca acesta să-ţi dea ceva în schimb – adică o răsplată sau o „şpagă” cât de
mică.
Neştiinţa adulţilor de a comunica şi de a stabili relaţii interpersonale
folositoare, imprimată în subconştient de nevoia supravieţuirii atât în
societatea totalitară trecută, cât şi în actualul capitalism sălbatic de la noi, a
devenit periculos de contraproductivă în epoca de azi, bazată pe libertate,
democraţie, competiţie deschisă, informaţie, comunicare – totodată însă şi
pe o luptă nemiloasă la scară globală pentru „resurse” (materii prime,
energie, apă etc.). Izolarea indivizilor contribuie şi la alienarea lor: apar
depresii, frica de viaţă, neputinţa, senzaţia de persecuţie, agresivitatea etc.
„Românii sunt un popor ciudat: cu cât îi cunoşti mai bine, cu atât îi înţelegi
mai puţin!” declara odată Jonathan Scheele, reprezentantul UE în România.
Conform unei statistici recente, 80% din populaţia României ar avea
nevoie de un tratament psihiatric, sau cel puţin de consiliere
comportamentală.
Condiţiile actuale s-au schimbat nu doar la nivelul individual, ci şi în
domeniul economiei. Mediul de afaceri modern nu mai permite succesul
întreprinderilor în care deciziile se iau lent, din cauza centralizării ierarhice.
Pentru succes este nevoie de iuţeală: „nu mai e ca înainte, când era
valabilă regula cu peştele cel mare care înghite pe cel mic; acuma cel rapid
înghite pe cel lent” zicea un manager de la firma General Motors.
Centralizarea deciziilor înseamnă o povară suplimentară pentru şefi şi
este frustrantă pentru subordonaţii care trebuie să aştepte „venirea
aprobării de sus”. Ei simt că „părerea lor nu contează”, că nu sunt apreciaţi
la justa lor valoare, iar ca urmare le scade motivaţia şi performanţa
întreprinderii se prăbuşeşte. „Când în jurul oamenilor sunt ridicate garduri –
ei devin oi!”. Într-o cultură tradiţională, rolul individului este să îndeplinească
sarcinile trasate de şefi. Într-o organizaţie performantă, individul are rolul de
a-şi asuma un rezultat, şi prin urmare, de a face ce trebuie pentru obţinerea
acestuia.
Gâştele migratoare zboară mii de kilometri în formaţii cu forma de V.
Dând din aripi, o gâscă produce un curent de aer ascendent care o
susţine şi pe cea din spatele ei. De aceea, consumând acelaş efort,
gâştele în formaţie înaintează cu 70% mai repede decât o gâscă izolată,
care zboară singură. Dacă iese accidental din formaţie, gâsca simte
imediat diferenţa - şi revine imediat în stol.
Gâsca din vârful formaţiei trage stolul după ea, dar oboseşte mai
repede căci nu beneficiază de avantajul evidenţiat mai înainte. Când nu
mai poate menţine viteza, se retrage în mijlocul formaţiei pentru a se
odihni, şi o alta îi ia locul în faţă. Tot timpul gâştele din stol gâgâie, pentru
a o incuraja pe cea din vârful formaţiei să menţină viteza mare şi să le
„tragă” după ea.
Când una din ele se îmbolnăveşte sau este rănită (de exemplu
împuşcată), două colege ies din formaţie şi o însoţesc, pentru a o ajuta şi
proteja. Ele rămân cu gâsca suferindă până când îşi revine sau moare,
apoi continuă drumul cu alt stol.
Morala: Dacă oamenii ar avea minte măcar cât o gâscă, ar învăţa
ceva de la ele!

--- PAGE 20 ---
19
2.2. Lucrul în
Unirea face puterea !
echipă
Din cauza acestor deficienţe grave de purtare, se impune reconsiderarea
atitudinii oamenilor – în special de la noi - unii faţă de ceilalţi şi promovarea
la scară mare a unor altfel de relaţii, mai plăcute şi mai productive, bazate
pe coeziune, pe solidaritate şi lucrul în echipă. În noile condiţii de
cooperare, munca şi societatea devin mult mai performante decât în cele
bazate pe individualism şi competiţie, din cauza efectului sinergic
(conform căruia suma e mai mare decât rezultă din simpla adunare a
părţilor).
În cadrul unei echipe adevărate, sau al unei comunităţi performante, sau
al unei naţiuni competitive, individul contribuie conştient şi benevol la
succesul general, fără a fi interesat în primul rând de succesul sau gloria
personală. Egoismul, dependenţa şi controlul superiorilor este înlocuit cu
parteneriatul, responsabilitatea şi implicarea personală în rezultatele echipei
(întreprinderii, naţiunii).
În epoca actuală, pentru a reuşi să supravieţuiască, o întreprindere, un
grup, o naţiune, necesită obligator aportul general de gândire şi creativitate
a tuturor salariaţilor, membrilor sau cetăţenilor respectivi – ca astfel sa
devină mai competitivă decât concurenţa. Nu puterea armelor, sau numărul
de indivizi etc. va decide soarta şi viitorul naţiunilor, ci forţa lor intelectuală –
bazată pe contribuţia mintală a tuturor membrilor lor.
O echipă performantă este un grup interactiv de indivizi care îşi valorifică
din plin talentele şi capacităţile productive, deoarece le sunt valorificate
ideile. Respectul de care se bucură le creşte responsabilitatea. Buna
circulaţie a informaţiilor duce la niveluri ridicate de încredere şi
responsabilitate. Timpul disponibil este folosit eficient. Activitatea fiecărui
membru are stabilite limite precise, ceeace creează libertatea şi
responsabilitatea realizării sarcinilor în mod eficient. Există un mare grad de
autoconducere individuală, având ca rezultat luarea deciziilor în grup, cu
efecte benefice asupra performanţelor echipei.
Acestea sunt nu doar mai mari decât suma performanţelor membrilor ei,
ci superioare şi faţă de ale organizaţiei ierarhic superioare din care face ea
parte - doarece o echipă:
1. Are o capacitate mai mare de a rezolva eficient problemele
complexe care necesită opinii şi cunoştinţe diferite;
2. Se orientează spre anumite obiective mai repede decât o poate face
întreprinderea sau organizaţia în ansamblu;
3. Îşi poate stabili mai rapid o viziune şi un scop propriu;
4. Valorifică mai eficient resursele personale de care dispun membrii;
5. E un mediu de învăţare excelent; oferă membrilor ei posibilităţi mai
bune de a-şi dezvolta capacităţile personale;
6. Poate fi uşor formată, dizolvată, reorganizată şi redimensionată;
7. Cultivă loialitatea, funcţionând după principiul „toţi pentru unul şi
unul pentru toţi”.
8. Poate controla bine comportamentul membrilor săi prin norme proprii
(presiunea grupului), favorizând delegarea sarcinilor.
Un aspect important al formării spiritului de echipă, al solidarităţii şi
responsabilităţii, este accesul tuturor membrilor la un volum cât mai mare
de informaţii pertinente despre activitatea echipei şi a organizaţiei din
care ea face parte. De altfel „dorinţa de a cunoaşte creşte mereu; este
precum focul, care trebuie mai întâi aprins de un factor extern, după care
însă se extinde singur”. Oamenii bine informaţi iau decizii bune şi îşi asumă
responsabilitatea pentru ce fac. Informaţiile care se difuzează in cadrul
echipei trebuie să fie unele potrivite, date la momentul potrivit, iar membrii

--- PAGE 21 ---
20
echipei trebuie să le preţuiască şi să nu le risipească.
Într-o echipă membrii au atât roluri oficiale, cât şi neoficiale. Cele oficiale
sunt definite de responsabilităţile profesionale, iar cele neoficiale se
stabilesc din cauza talentelor şi îndemânărilor înăscute cu care fiecare
membru contribuie la activitatea echipei. Astfel, unii oameni au multe idei,
alţii sunt mai domoli şi mai practici, alţii au talent la organizare etc. Echipa
ar trebui să identifice şi aptitudinile care lipsesc membrilor ei, implicaţiile lor
asupra rezultatelor echipei şi eventual modul de remediere a acestor lipsuri.
Activitatea unei echipe se poate îmbunătăţi cu ajutorul evaluărilor
periodice a modului în care echipa funcţionează ca ansamblu (nu cum îşi
îndeplineşte sarcinile de producţie – aceasta oricum se face).
Relaţiile din cadrul unei echipe satisfac următoarele nevoi umane de
bază:
- de integrare (să facă parte dintr-un grup);
- de control (să cunoască limitele între care poate acţiona în
siguranţă);
- de afecţiune (sa fie băgat în seamă, iubit).
Avantajele lucrului în echipă faţă de activitatea individuală sunt: creşterea
productivităţii, a fericirii, a profitului – atât pentru fiecare individ, cât şi pentru
grup în ansamblu.
2.3. Principiile
de bază ale
Orice grup de oameni se adună pentru realizarea unor ţeluri comune
specifice, cunoscute şi acceptate de toţi participanţii. Când organizaţia are
muncii în echipă
un ţel clar şi interesant pentru membrii ei, aceştia se mobilizează,
entuziasmul le creşte, apropierea de succes creează o stare de spirit
constructivă, plină de bucurie. Fiecare membru al echipei vrea să participe
la efort şi la succes.
Scopul comun poate fi atins prin acţiunea coordonată a participanţilor,
desfăşurată conform unor reguli.
Cele 4 principii de bază esenţiale pentru succesul unei echipe sunt:
1. Preocuparea generală pentru soluţionarea problemelor comune:
este un proces de utilizarea minţii, creativităţii, logicii şi prevederii fiecărui
jucător, pentru ca toţi membrii grupului să participe la îndeplinirea unei
sarcini date (cunoascută şi acceptată). Pentru succesul muncii şi pentru
dezvoltarea spiritului de echipă e nevoie ca deciziile privind activitatea
grupului să fie luate în comun, nu să se facă doar recomandări în comun –
iar apoi deciziile să fie luate de un şef. Faptul că orice decizie luată de
echipă are efecte şi consecinţe - nu toate plăcute – va fi resimţit de membri
sub forma unui stres emoţional şi material, care până la urmă căleşte
echipa şi o învaţă să acţioneze mai eficient. Baza morală şi etică pentru
luarea deciziilor responsabile o constituie valorile personale ale membrilor
echipei şi cele corporative. Direcţia de acţiune este dată de viziunea
organizaţiei tutelare (societatea, compania).
2. Comunicarea: este acţiunea de transmiterea unei informaţii (pe
cale verbală sau ne-verbală) către alţii. Comunicarea are două sensuri: ea
include nu doar exprimarea ideilor proprii, ci şi necesitatea de a-i asculta
activ pe ceilalţi, când îşi expun ideile lor. Coechipierii nu fac aceiaşi
greşeală de doua ori
3. Cooperarea: înseamnă munca împreună şi într-ajutorarea, pe baza
respectării şi folosirii reciproce a ideilor celor implicaţi. Coechipierii ştiu bine
ce au de făcut, munca lor fiind planificată şi coordonată, monitorizată şi
controlată. Ei anticipează problemele.

--- PAGE 22 ---
21
4. Încrederea: fiecare membru al echipei se bazează pe susţinerea fie
emoţională, fie corporală, a celorlalţi membri, pentru ca în timpul acţiunii să
se simtă în siguranţă. Coechipierii deja formaţi nu mai consideră în mod
pesimist că o sarcină nouă e imposibilă (şi nu găsesc scuze sau motive în
acest sens), ci au încredere (pe baza experienţei comune) că vor găsi o
soluţie. Totodată ei iau în consideraţie atât problemele colegilor, cât şi cele
din afara echipei.
Munca în echipă se bazează pe:
1. Delegarea funcţiei de conducere, de la un şef – către echipă, astfel
că tot managementul tactic, operativ, ajunge să fie efectuat de membrii
echipei, iar şeful se va ocupa numai de managementul strategic.
2. Clarificarea detaliată a cadrului organizatoric, de valori, de
obiective, de performanţe - în care se desfăşoară activitatea echipei.
3. Democratizarea informaţiilor şi a creativităţii: toate informaţiile vor
fi puse la dispoziţia nelimitată a tuturor membrilor echipei; fiecare membru
are sarcina să contribuie în vreun fel la alimentarea echipei cu gândire
creativă.
4. Creşterea performanţelor productive, individuale şi colective ale
indivizilor şi ale grupului.
5. Scăderea cheltuielilor de orice fel (de producţie, de personal, de
şcolarizare, de marketing, de sănătatea muncii etc.) necesare pentru
obţinerea rezultatelor.
6. Creşterea nivelului de satisfacţie (fericire) atât a membrilor echipei
(prin venituri echitabile, recompense meritate etc.), cât şi al colegilor şi
superiorilor de la toate nivelurile ierarhice, sau al clienţilor. De exemplu,
după terminarea unei activităţi, echipa va sărbători evenimentul într-un fel
oarecare. O sărbătorire bine organizată contribuie mult la cimentarea
relaţiilor între membrii echipei. Oamenii au şi nevoi umane, a căror
satisfacere e o condiţie importantă pentru obţinerea devotamentului şi
dedicaţiei lor pentru interesul comun. Echipierii simt nevoia să fie apreciaţi,
aşa că spiritul de echipă poate fi mult întărit dacă periodic membrii îşi
recunosc şi apreciază reciproc activitatea şi aportul fiecăruia la efortul
colectiv.
Pentru succes, o echipă are nevoie de:
- O misiune clar stabilită şi însuşită de membri;
- Resurse umane şi materiale adecvate;
- Proceduri de lucru clar stabilite şi însuşite de membri;
- Principii de lucru comune şi însuşite de membri;
- Clarificarea sarcinilor şi aprecierea rolului fiecărui membru al echipei;
- Relaţii deschise, de comunicare multilaterală şi înţelegere reciprocă;
- Adaptabilitate şi creativitate;
- Moral bun şi satisfacţie.
Misiunea este ce face echipa, scopul existenţei sale.
Procedurile de lucru sunt activităţile cu ajutorul cărora echipa (membrii
ei) vor îndeplini misiunea. O procedură importantă este modul cum se iau
deciziile în echipă.
Principiile de lucru stabilesc modul în care membrii echipei vor lucra
împreună şi mai ales felul în care se vor trata reciproc. Regulamentul de
funcţionare al echipei ar putea fi astfel:
- Toţi membrii echipei se vor trata mereu cu respect şi demnitate;
- Toţi membrii echipei au răspundere egală pentru rezultatele echipei;
- Membrii echipei vor evita limbajul necorespunzător şi vor accepta
divergenţele de opinii;
- Membrii echipei se vor distra cât mai mult, fără a-şi face bancuri
neprincipiale.

--- PAGE 23 ---
22
2.4. Pericole şi
obstacole
Munca în echipă are însă şi destule şanse să nu corespundă practic
concepţiei optimiste (dar realistă!) prezentate mai înainte. O echipă nu
funcţionează bine de la sine, doar pentru că a fost creată.
Unul din motivele eşecului pot fi încercările naturale şi inevitabile ale unor
membri de a-i înşela pe colegi, muncind mai puţin decât le revine din
împărtirea judicioasă şi echitabilă a sarcinilor echipei. Acest defect public se
numeşte „lene socială” (lenea „personală” fiind cea referitoare la activitatea
privată). Chiulangii îi silesc pe ceilalţi coechipieri să facă eforturi
suplimentare pentru a le compensa lipsurile, astfel ca sarcina echipei să fie
totuşi îndeplinită. Lenea socială a unora provoacă nemulţumirile celorlalţi şi
poate duce la destrămarea echipei.
Un alt pericol îl constituie posibilitatea unor factori neraţionali de a
influenţa în mod disproporţionat de mare modul cum se iau deciziile
grupului: ierarhia („şeful are totdeauna dreptate”), personalităţile puternice
(de exemplu „blondele” şi „kilogramele” impresionează), identitatea de grup
(vezi suporterii echipelor de fotbal), cultura naţională (vesticii sunt mai
individualişti, esticii mai colectivişti).
În procesul de formare al unei echipe pot apare dificultăţi şi frustrări
printre membri, deoarece:
- Îndrumările date pentru rezolvarea problemelor ce apar inevitabil când se
formează o echipă au fost insuficiente, sau n-au fost înţelese;
- Aşteptările iniţiale nu corespund realităţii;
- Atitudinea participanţilor întârzie să se transforme, echipa tot nu apare;
- Participanţii sunt îngrijoraţi că procesul de formare va eşua;
- Oamenii se tem de eşecul personal (că vor părea incompetenţi în noile
condiţii).
Toţi ce implicaţi în formarea echipei trebuie să se aştepte la apariţia
inevitabilă a dificultăţilor şi frustrărilor, şi apoi să manifeste bunăvoinţă,
răbdare, voinţă, pentru a le depăşi. Diverse trucuri didactice pot ajuta. De
exemplu, când un membru constată că a făcut o greşeală, sună dintr-un
fluier – anunţând astfel echipa că: şi-a dat seama că a greşit, şi face tot ce
trebuie/ poate pentru corectarea greşelii şi evitarea repetării ei.
Pe de altă parte, o greşeală poate fi şi dovada schimbării de mentalitate,
a ieşirii din rutină, a exersării capacităţii de inovare – deci a mersului pe
drumul cel bun. (Nu vorbim aici de greşelile de neatenţie, sau de cele
datorate incompetenţei – ci de cele legate de încercarea de autodepăşire).
Trebuie însă accentuat faptul că schimbarea mentalităţii şi adaptarea
indivizilor la condiţii noi nu se poate face rapid, ci constituie un proces
mintal dificil care necesită timp – adică răbdare, bani etc. Orice om cu
experienţă de viaţă ştie treaba asta. Iată ce zicea şi un filozof antic: „Nimic
serios nu se creează spontan, aşa cum nici fructul nu apare dintr-o dată.
Pentru a avea un fruct, trebuie să aştepţi să înflorească, să rodească, apoi
să se coacă.”
Evitarea şi corectarea acestor dificultăţi de creştere (sau „pericole”)
normale, naturale, inevitabile, constituie o sarcină permanentă a
conducătorilor şi coordonatorilor echipelor, dar şi a educaţiei
Teambuilding.
2.5. Cum se
formează
Toate bune, dar practic, cum poate apare „echipa” şi mentalitate
specifică ei?
spiritul de
În contrast cu concepţia individualistă a pedagogiei tradiţionale de la noi
echipă? (dar răspândită şi pe la alţii), în străinătate au apărut idei despre un nou fel
de educaţie, care valorifică avantajele acţiunii în echipă, ale lucrului în
colectiv la proiecte comune. Ea caută să înveţe oamenii să colaboreze
eficient cu alţi indivizi, să-şi subordoneze interesul personal în folosul celui
colectiv.

--- PAGE 24 ---
23
Ideea n-a rămas doar pe hârtie. În ţările avansate ea se aplică cu mare
succes, deşi nici acolo nu e o educaţie de masă. Pe baza ei se educă (şi re-
educă) numeroşi tineri, adulţi cu cele mai variate vârste şi profesii,
delicvenţi minori, handicapaţi etc.
Pentru ca o adunătură de indivizi disparaţi, care poate nici nu se cunosc
unii pe alţii, să devină coechipieri şi să participe eficient la o activitate
colectivă cu un scop comun asumat de toţi, ori pentru ca într-o comunitate
să apară coeziunea socială şi atitudinea civică responsabilă, e necesară
spargerea barierelor psihologice şi inhibiţiilor naturale care despart oamenii.
Înainte ca ei să poată naşte soluţii eficace la problemele ridicate în faţa
grupului, sau să participe la o schimbare socială în comunitate, e nevoie să
apară între participanţi o încredere reciprocă şi o comunicare reală, să-şi
schimbe mentalitatea tradiţional condusă de instincte, frică, neîncredere
etc.
De asemenea, nevoia de toleranţă, înţelegere şi acceptarea necesităţilor
sau drepturilor celor de altă etnie, sau culoare, sau cultură etc., impun
renunţarea la unele apucături primitive, egoiste, distructive, instinctuale.
Dacă e lăsată să se facă de la sine, o astfel de schimbare poate dura
zeci de ani, iar uneori nici nu se mai face: datorită conflictelor interne (care
atrag ca un magnet pe cele externe), comunitatea (grupul) dispare înainte
de a se schimba, măturată de „străinii” mai competitivi.
Din contră, schimbarea dirijată (prin educaţie) se poate face mult mai
repede. Însă pentru ca indivizii să acţioneze în echipă, să coopereze
eficient, este nevoie de o educaţie specială, neobişnuită la noi. Efortul de
schimbarea mentalităţii este dificil, stresant, mare consumator de energie.
Însă el merită făcut, din punctul de vedere al interesului colectiv. Puterea
echipei mai mari şi mai unite este evidentă în orice competiţie sau conflict,
inclusiv cele care au loc în cadrul globalizării.
Educaţia pentru formarea spiritului de echipă se numeşte Team-
building.

--- PAGE 25 ---
24
3. EDUCAŢIA PENTRU TEAM-BUILDING
3.1. Ce este educaţia pentru Team-building?
3.2. Educaţia cu ajutorul jocurilor
3.3. Caracteristicile jocurilor de Team-building
3.4. Care este scopul jocurilor ?
3.5. Actorii procesului educativ
3.6. Cum se dezvoltă calităţile personale?
3.7. Creşterea încrederii de sine
3.8. Familiarizarea cu diverse roluri
3.9. Creşterea eficienţei comunicării
3.10. Acceptarea riscurilor
3.11. Ce rezultate educative urmăreşte Team-building?
3.12. Ce învaţă jucătorii?
3.1. Ce este
educaţia pentru
Team-building (în l. română: formarea spiritului de echipă) este
denumirea unei forme de educaţie recent apărută în panoplia mijloacelor
Team-building?
didactice, pentru formarea calităţilor personale necesare oricărui om
modern. De fapt, scopul şi rezultatele acestei educaţii speciale depăşesc
înţelesul strict al ideii de Team-building (adică numai formarea spiritului de
echipă), ele acoperind formarea întregii game de atitudini necesare unui om
responsabil, civilizat, pentru a convieţui eficient cu semenii lui
Oricare om se va confrunta cu dificultăţi în viaţă. Succesul în carieră,
sănătatea, fericirea, sunt ţeluri care nu se ating uşor; ba chiar trebuie
muncit din greu ca să le obţii. Ajungerea la ţel şi depăşirea obstacolelor nu
se poate face fără o calificare, fără cunoaşterea anumitor îndemânări. Unii
oameni se nasc cu ele, alţii trebuie să muncească din greu pentru a le
învăţa. Însă orice individ are o capacitate înnăscută de a-şi putea
îmbunătăţi îndemânările cu care rezolvă problemele, iar dacă mai are şi
ceva voinţă, va fi în stare să-şi atingă scopurile.
Filozofia noii educaţii este că toţi oamenii au resurse proprii (mintale,
emoţionale, corporale) nu doar necunoscute, ci chiar nebănuite de ei înşişi.
Când i se dă ocazia să facă încercări într-un cadru propice, care susţine
şi încurajează căutările, orice individ îşi poate descoperi acest potenţial.
Printre favoriţii amatorilor de acvarii se numără şi crapul japonez (în l.
japoneză: Koi). Acest peşte are o caracteristică foarte ciudată: creşte atât
cât îi permite spaţiul disponibil. Când spaţiul disponibil e mic el se
opreşte din creştere la 5-6 cm., dar într-un lac ajunge la lungimi de până
la 1 m.
Şi oamenii se comportă tot ca un Koi: „mărimea” lor devine proporţională
cu mediul în care trăiesc. Când „mediul” e strâmt (nu are responsabilităţi,
încredere etc.), personalitatea omului se ofileşte, forţa creativă scade,
individul devine un fel de milog sau robot. Când omul e apreciat, respectat,

--- PAGE 26 ---
25
are responsabilitate (putere) – individul înfloreşte, progresează în privinţa
competenţei şi caracterului, devine mai optimist, mai creativ, mai fericit.
În plus, un om educat devine un model pentru cei din jur, pentru că „ce
dai – aia primeşti!”. Cel format pentru lucrul în echipă îşi va influenţa în
acest sens colegii, ceea ce va mări productivitatea grupului, iar pe de altă
parte va contribui la formarea unei atmosfere constructive şi plăcute în
colectivul din care face parte (alt factor care îmbunătaţeşte productivitatea!).
Educaţia pentru Team-building se poate face cu mijloace didactice statice
sau dinamice.
Formele statice se desfăşoară într-o sală (de clasă) şi se adresează
exclusiv minţii, constând în completarea unor chestionare şi purtarea unor
discuţii.
Formele dinamice constă în jocuri speciale de mişcare în sala de sport
sau aer liber şi constituie o nouă formă de educaţie fizică.
Cursul nostru se ocupă de varianta Team-buildingului cu ajutorul
educaţiei fizice, deoarece eficienţa ei educativă este mai mare decât a
variantei cu jocuri statice.
Educaţia fizică face parte din ansamblul metodelor formative. Deşi se
preocupă în primul rând de condiţia fizică şi îndemânarea mişcărilor, în
ultima vreme domeniul ei s-a lărgit pentru a cuprinde activităţi care dezvoltă
capacitatea de interacţiune socială, de performanţă psihologică, de
perfecţionare personală.
Pentru educarea tinerilor, ca şi pentru „învăţământul continuu” al adulţilor,
se foloseşte însă o nouă formă de educaţie fizică, care combină atracţia şi
excitaţia unor „aventuri” trăite (situaţii şi exerciţii cu pericole aparente, dar în
fond complet nepericuloase), cu stimulentul depăşirii propriilor limite şi cu
satisfacţia rezolvării problemelor împreună cu coechipierii.
Spre deosebire de şcolarizarea clasică, obişnuită, care se adresează
numai minţii, noul tip de educaţie fizică se adresează ansamblului fiinţei
omeneşti, adică tuturor componentelor sale: corp, minte, suflet.
Astfel, datorită efortului fizic corpul devine mai sănătos, omul are mai
multă energie şi o capacitate mai mare de muncă.
Mintea este de asemenea solicitată la rezolvarea sarcinilor educative,
astfel că se dezvoltă capacitatea studenţilor de rezolvare a unor probleme
interdisciplinare, bazate preponderent pe relaţii interumane. În plus, mintea
se ascute din cauza creşterii capacităţii de efort, a sănătăţii mai bune
(influenţa componentei corporale).
Mai departe, noua educaţie fizică influenţează favorabil sufletul
studenţilor în sensul formării atitudinii etice, prin conştientizarea importanţei
şi valorii colegilor la rezolvarea sarcinilor educative. Participanţii devin mai
respectuoşi, mai săritori, mai responsabili. În plus, sufletul (de fapt morala)
studenţilor se îmbunătăţeşte şi din cauza creşterii capacităţii de efort, a
sănătăţii mai bune (influenţa componentei corporale, activată de educaţia
fizică specială).
Principiile de bază ale educaţiei pentru Team-building sunt:
1. Capacitatea individului de a lucra în echipă este o îndemânare utilă în
viaţă, care îi aduce mari avantaje. Ea se învaţă şi trebuie exersată.
2. Orice grup de oameni are capacitatea de a lucra eficient împreună, ca
o echipă, pentru atingerea unui scop comun.
3. Punerea individului sau grupului în situaţii stresante şi confruntarea cu
provocări (aparent) periculoase poate mări încrederea în sine şi capacitatea
de a reacţiona avantajos la probleme (de orice fel!).
4. După ce membrii învaţă şi exersează (şi îşi îmbunătăţesc) capacitatea
de comunicare, de cooperare, de rezolvarea problemelor şi încredere
interpersonală, grupul lor devine mai capabil să îndeplinească sarcini

--- PAGE 27 ---
26
comune şi să facă faţă provocărilor de orice fel.
Unele activităţi educative au un grad de periculozitate (aparent) destul
de mare. Pentru participanţi, acest factor este totodată şi stresant şi
distractiv. Ei îşi fac curaj să încerce, şi ca urmare încep să aibă bucuria
succesului, precum şi să constate că ceea ce le părea imposibil e de fapt
mult mai accesibil. Această atitudine nouă o vor aplica apoi la orice situaţie
din viaţa lor.
Evoluţia spiritului de echipă trece prin următoarele etape (Tuckman):
1. Formarea: grupul/ echipa e imatură, ineficientă, membrii săi (poate)
sunt entuziaşti şi optimişti, dar se tem atât de sarcini cât şi de relaţiile cu
colegii;
2. Agitaţia: membrii au dificultăţi în comunicare şi dispute privind
conducerea şi influenţa în cadrul echipei, apar competiţia şi conflictele în
relaţiile personale cu colegii şi cele de organizarea sau funcţionarea
grupului;
3. Armonizarea (sau Normarea): echipa devine unită, sarcinile şi modul
de lucru sunt clare, conflictele dispar sau au un nivel scăzut, între membri
are loc un schimb liber de păreri, valori, informaţii şi sentimente,
creativitatea creşte, apare o atmosferă de respect şi încredere reciprocă, ei
sunt mulţumiţi de participare, competenţa şi încrederea de sine se
îmbunătăţesc, conducerea grupului se împarte, dispar grupuleţele, apare un
sentiment de identitate comună.
4. Funcţionarea: echipa e eficientă, membrii constată eficienţa activităţii
comune, devin mai relaxaţi şi mai mulţumiţi. Pentru evitarea blazării şi
deconectării, trebuie organizate sisteme de verificare şi revizuire periodică.
5. Întreruperea activităţii: deoarece „timpul lucrează” (în general
degradează), unele echipe se vor desfiinţa din motive obiective
(schimbarea sarcinilor etc.) sau subiective (unii membri părăsesc echipa
etc.).
În cazul tinerilor, străduinţa prilejuită de aceste jocuri educative este
adeseori începutul maturizării, care înseamnă să ai de-a face cu reacţiile
omeneşti: frica, bucuria, oboseala, mila, veselia, durerea, iubirea.
Team-buildingul este deosebit de important pentru educarea adulţilor.
Ei alcătuiesc segmentul populaţiei productive şi constituie un public ţintă
important al noului tip de educaţie. Dacă la tineri „joaca” este o preocupare
naturală, la adulţi ea e mai greu acceptată (să nu se facă de râs). De
aceea, pentru evitarea respingerii, jocurile cu care se face Team-building
sunt adeseori botezate: “activităţi”, “provocări”, “probleme”. Indiferent însă
cum ar fi numite, dacă sunt practicate corect (cu sinceritate, fără tendinţa de
mimare sau de chiul), ele au practic o mare putere de a influenţa
schimbarea durabilă în bine a grupurilor sau comunităţilor.
Jocurile trebuie însă folosite „cu cap”, pentru crearea unui simţ al
scopului comun, pasiunii pentru acţiune practică şi recunoaşterii
posibilităţilor existente. Fără aceste scopuri superioare, jocurile de
colaborare vor rămâne doar nişte tranchilizante pentru adulţi deoarece, bine
gestionate, au şi o mare capacitate de topirea poftei de putere asupra
grupului.
În cazul adulţilor, educaţia Team-building corect folosită poate susţine
efortul de realizarea sarcinilor de serviciu, de îndeplinirea scopului lucrativ
al grupului. Dar şi pentru reeducarea spiritului comunitar, toleranţei şi într-
ajutorării.
Astfel, în cadrul şedinţelor de Team-building, membrii echipelor învaţă
cunoştinţe despre lucrul în echipă: comunicarea în echipă, capacităţile
de ascultare, rezolvarea conflictelor, deosebirile între personalităţi, valorile
personale etc., şi cunoştinţe profesionale: contabilitate, bugete, strategii

--- PAGE 28 ---
27
de împărţirea câştigului, îmbunătăţirea proceselor etc.
Educarea pentru formarea spiritului de echipă (Team-building) poate fi
utilă în cele mai diverse domenii ale activităţii formative sociale:
- Programe de educaţie fizică, pentru timpul liber etc. în şcoli de orice
fel; în armată;
- Ca activitate auxiliară în cadrul taberelor educative, turistice,
distractive, sportive;
- Pentru cercetaşi;
- În cadrul unor programe de şcolarizare profesională (training - de
exemplu pentru creşterea productivităţii muncii), desfăşurate în
interiorul sau în afara întreprinderilor;
- În spitale, sanatorii etc.;
- În cămine de studenţi, imigranţi etc.;
- Programe de re-educare a tinerilor cu probleme, a delicvenţilor etc.’
- În comunităţi şi adunări locale (educaţia pentru convieţuire paşnică a
cetăţenilor de diverse etnii etc.).
Lecţiile cursului de Team-building au atât caracter teoretic (e vorba de
manualul pe care-l citiţi acum) cât şi un aspect practic – prin participarea
Dvs. la şedintele de jocuri.
Jocurile se desfăşoară în cadrul unui curs (stagiu) compus din una sau
mai multe şedinţe (lecţii) de 1-2 ore. Cel mai bine ele se vor desfăşura în
aer liber, dar în caz de necesitate (condiţii meteo total nefavorabile) se pot
ţine şi într-o sală (de sport) spaţioasă.
Prezentul curs de Team-building are scopul să sprijine partea teoretică a
cursului de antreprenoriat, dar problemele si soluţiile prezentate au caracter
mult mai general si pot fi utilizate cu succes în multe domenii de formare
(şcoli, tabere etc.) şi de actvitate socială (educaţia civică, creşterea
coeziunii interetnice etc.)
3.2. Educaţia cu
ajutorul jocurilor
Ca să aibă succes, educarea (re-educarea) trebuie să fie plăcută,
atractivă pentru majoritatea „victimelor”. De aceea, principalul mijloc
formativ al noii forme de educaţie sunt activităţile sau jocurile.
Educaţia fizică obişnuită, clasică, este condiţionată de existenţa unor
dotări materiale şi unei calificări pretenţioase a îndrumătorului (profesor de
sport etc.). În schimb, jocurile sunt mult mai accesibile şi eficiente decât
gimnastica, sau alte activităţi sportive, sau activităţile obişnuite de
petrecerea timpului liber. Jocurile pot fi practicate oriunde şi oricând. Dacă
urmărim, de exemplu, comportarea elevilor în cursul unei ore obişnuite de
sport la şcoală, vom constata că profesorul e nevoit să le adreseze mereu
îndemnuri, sau să le facă observaţii. Dar punându-i să se joace, ei se vor
angrena cu mare interes de joc, fără a da semne de oboseală, singura
problemă a instructorului fiind supravegherea lor pentru evitarea
accidentelor.
Educaţia Team-building se face cu ajutorul unor activităţi sau jocuri
speciale. Acestea oferă un cadru prietenos pentru a asocia scopurile
personale care motivează individul, orientate spre rezultate şi avantaje de
obicei individuale, cu crearea unui adevărat spirit de echipă, preocupat de
randamentul şi succesul grupului (echipei).
Sunt cunoscute şi răspândite jocurile competiţionale (sportive: fotbal,
volei etc.), care urmăresc învingerea cuiva: unii (puţini) câştigă, alţii (mulţi)
pierd. Rezultatul este că cei care pierd sunt nefericiţi, le scade încrederea în
propriile forţe, se desolidarizează de restul comunităţii, tind să „emigreze”.
Spre deosebire de acestea, jocurile de tip nou, pentru Team-building,
urmăresc colaborarea sau cooperarea şi au ca scop creşterea gradului de

--- PAGE 29 ---
28
participare individuală, formarea capacităţii de rezolvare în colectiv a unor
probleme. Ele pot servi la: îmbunătăţirea spiritului de echipă, desfiinţarea
barierelor şi stereotipurilor psihologice, creşterea încrederii în sine, a
condiţiei fizice şi mintale ale jucătorilor, creşterea solidarităţii şi
responsabilităţii.
Fiecare joc impune jucătorilor să lucreze împreună ca să îndeplinească
tema, sau sarcina jocului. Pentru a reuşi, grupa va fi silită să folosească
diverse mijloace şi îndemânări: de comunicare, colaborare, soluţionarea
problemelor, încredere în colegi. Un grup de indivizi care lucrează ca o
echipă poate realiza lucruri pe care nimeni nu le poate face singur.
Îndemânările exersate în timpul jocurilor de colaborare sunt necesare
oricând, oricui, pentru a avea succes în viaţă.
Substituindu-se realităţii, care adeseori sancţionează încercările
neizbutite, jocurile respective permit experimentarea şi însuşirea unor
deprinderi necunoscute fără pericolul pedepsei, ruşinii, respingerii. Ele
devin mijloace relevante şi puternice pentru: spargerea barierelor mintale
dintre indivizi, concentrarea atenţiei, asigurarea implicării echitabile a tuturor
membrilor grupului, creşterea randamentului activităţii colective, dobândirea
unor calităţi personale avantajoase.
Toate aceste caracteristici servesc la educarea omeniei şi
responsabilităţii civice, valori pe care şcoala obişnuită le neglijează, cu
urmări catastrofale pentru societate şi naţiune. De aceea, în multe situaţii,
jocurile de colaborare pot deveni un mijloc pedagogic eficient pentru
formarea caracterului de bun cetăţean.
Jocurile de colaborare nu sunt totuşi o invenţie modernă. Multe din
jocurile (competitive) cunoscute din copilăria fiecăruia aveau ca scop
principal nu competiţia propriu-zisă, ci tocmai activităţile aparent secundare
– relaţiile interumane: formarea echipelor, organizarea unei strategii de
acţiune, relaţiile între coechipieri şi cu adversarii etc.
În timp ce multe activităţi folclorice tradiţionale, de socializare sau
petrecere a timpului liber (jocuri de societate, chefuri), urmăresc
satisfacerea unor porniri instinctuale (supravieţuire, reproducere), noul tip
de jocuri se referă la strunirea instinctelor şi civilizarea indivizilor. Chefurile
sau petrecerile actuale, care se desfăşoară fie acasă fie în public, sunt nişte
activităţi mai degrabă animalice, fără vreo urmă de preocupare spirituală,
urmaşe degenerate ale orgiilor ceremoniale cu scop religios din cadrul
anticelor ritualuri dionisiace.
În schimb, jocurile de Team-building constituie mijloace eficiente de
strunirea instinctelor individuale pentru atingerea unor scopuri de interes
colectiv.
Pentru a se dezvolta şi a deveni oameni, copiii au o nevoie vitală să se
joace. Jocurile lor sunt de două feluri:
1) de relaţionare cu ceilalţi – acestea îi ajută la învăţarea modului corect
şi eficient de purtare în societate. Pentru astfel de jocuri, copiii au nevoie de
modele (adulţi) pe care să le copieze, şi de parteneri de joc (alţi copii). Din
păcate, azi copiii nu mai dispun nici de modele (părinţii sunt ocupaţi şi
petrec foarte puţin timp ei, total insuficient), nici de parteneri de joc (nu au
fraţi/ surori/ rude/ vecini etc.).
2) pentru descoperirea lumii în care vor trăi – acestea îi ajută la
învăţarea aprecierii şi relaţionării corecte şi responsabile cu mediul
înconjurător (la aprecierea spaţiului - sus/ jos etc./ vremii – cald/ frig etc.).
Pentru astfel de jocuri, copiii au nevoie să stea suficient timp în aer liber, în
condiţii variate. Din păcate, azi copiii sunt cocoloşiţi de părinţi şi stau
majoritatea timpului liber în casă (la TV/ calculator etc.).
Rezultă că copiii de azi sunt crescuţi greşit (nu se joacă destul/ corect) şi
de aceea devin adulţi imaturi (incompetenţi, iresponsabili), adeseori
nevrozaţi.

--- PAGE 30 ---
29
Jocurile de Teambuilding (pentru tineri/ adulţi) au şi scopul de a
compensa (în limita posibilităţilor) deficitul de joc din copilărie şi a corecta
nevrozele şi deficitul de educaţie morală rezultate din această lipsă.
3.3. Caracteristi-
Principiul activităţilor de Team-building este că grupul de participanţi
cile jocurilor de
(jucători) primeşte o sarcină sau temă pe care trebuie s-o rezolve
Team-building
împreună, pentru aceasta fiind nevoiţi să desfăşoare atât un un efort mintal
cât şi un efort fizic (moderat, accesibil oricărui om sănătos).
Fiecare joc este urmat obligatoriu de o discuţie cu toţi participanţii
(descifrarea experienţei – vezi # 6), în cursul căreia profesorul ajută jucătorii
să înţeleagă şi conştientizeze care au fost purtările corecte (constructive)
care au contribuit la rezolvarea sarcinii, şi purtările incorecte - (distructive)
care au dăunat grupului, întârziind sau chiar împiedecând succesul.
Jocurile de Team-building sunt extrem de variate. Iată câteva categorii:
- de introducere (pentru ca participanţii să facă cunoştinţă);
- de încălzire;
- de destindere;
- de colaborare şi comunicare;
- de creativitate (soluţionarea problemelor);
- de încredere
- de încheierea lecţiei.
Într-un joc de colaborare, grupul de participanţi are de rezolvat o
problemă, sarcină sau temă (în engleză: challenge). Aceasta se face cu
ajutorul iniţiativei sau creativităţii unuia sau mai multor jucători, a
comunicării şi participării tuturor. Rezolvarea sarcinilor impune jucătorilor să
colaboreze, astfel încât chiar şi cea mai izolată sau timidă persoană devine
un component important al echipei. Activitatea practică de rezolvare a
diverselor jocuri formează (cu timpul) spiritul de echipă (team-spirit).
Un alt tip de jocuri de Team-building sunt cele de creativitate, sau de
iniţiativă (în englezeşte initiatives). Ele servesc şi la înţelegerea specificului
acţiunii de conducere a oamenilor, în ce constă această activitate, şi la
învăţarea capacităţii de conducere (leadership). Ele dezvoltă încrederea
între coechipieri şi capacitatea grupului de a face faţă diverselor sarcini
comune. Un alt scop al jocurilor este învăţarea indivizilor să aibă idei pe
care să le împărtăşească celorlalţi membri ai grupului, să gândească
împreună, ca o echipă, astfel ca fiecare din ei să contribuie la alimentarea
grupului cu gândire. Pentru ca echipa să reuşească, coechipierii sunt siliţi şi
să comunice: să asculte ce zic ceilalţi, să laude pe oricine are idei, să
folosească ideile auzite, să încurajeze eforturile coechipierilor.
Multe jocuri au sarcini a căror rezolvare face apel la mai multe principii
de bază, sau aspecte, ale lucrului în echipă. Este important ca în cadrul
etapei de discutare sau descifrarea jocului, pentru înţelegerea experienţei
respective, să fie atinse şi lămurite toate aceste aspecte (cât mai multe!), nu
doar cel principal.
Activităţile descrise în acest Manual pot fi, ba chiar trebuie adaptate la
specificul grupului. În plus, instructorul creativ va inventa jocuri sau variante
noi, inspirându-se din cele prezentate în carte, dar şi din alte surse: jocurile
copiilor din cartierul său, literatura de specialitate etc. Uneori jocurile astfel
descoperite au caracter competitiv, şi pentru a corespunde necesităţilor
educaţiei Team-building şi a căpăta caracterul de colaborare ele trebuie
reformate; dacă nu pot fi transformate, nu se vor folosi!
Uneori însă echipa nu reuşeşte să îndeplinească sarcina de joc, să-şi
atingă ţelul. Ea se poate chiar destrăma - dacă membrii nu ştiu să se
organizeze, să lucreze unii cu alţi, să planifice activitatea. În schimb,

--- PAGE 31 ---
30
activitatea educativă dibaci dirijată de instructor creează entuziasm şi
interes pentru succesul grupului, care este astfel ajutat să înveţe modul
optim de lucru şi de comportare. Practicând aceste atitudini, indivizii învaţă
să lucreze în echipă. Chiar şi când grupul nu reuşeşte să facă ce s-a cerut
(ce şi-au propus) deşi membrii au colaborat între ei, ei câştigă totuşi ceva:
priceperea de a fi coechipier.
În plus, discutarea desfăşurării jocului (descifrarea experienţei) după ce
acesta se termină, ajută la învăţarea procesului de a gândi la (orice)
experienţe trăite, ceea ce permite însuşirea şi exersarea responsabilităţii.
3.4. Care este
Cu ajutorul jocurilor de Team-building pot fi atinse câteva scopuri
scopul
valabile în general pentru orice grup de oameni:
jocurilor ?
- Suprimarea barierelor psihologice dintre jucători, privind de exemplu
etnia, sexul, originea socială, rangul social etc.
- Încurajarea participării fiecăruia, oricând. Sublinierea ideii că fiecare
are puteri, capacităţi şi talente diferite cu care poate contribui la succesul
grupului. Demonstrarea ideii că nici unul din jucători nu e nici mai valoros,
nici mai prejos decât ceilalţi, chiar dacă priceperile şi posibilităţile lor fizice
sunt diferite, altele, şi că fiecare poate contribui, în primul rând cu
bunăvoinţă şi sinceritate, la efortul grupului (echipei) de a îndeplini scopul
comun. Dorinţa unora de a-i domina pe alţii trebuie combătută.
- Construirea mentalităţii şi camaraderiei de grup, de scop comun.
Cu cât jucătorii se simt mai bine unii cu alţii în cadrul grupului, cu atât le
cresc şansele să devină prieteni şi să stabilească relaţii de lungă durată,
ceea ce în fond le măreşte competivitatea. Coeziunea creează o „presiune
a grupului”, care constrânge indirect fiecare membru să efectueze fapte - fie
bune, fie rele. Team-buildingul urmăreşte însuşirea şi generalizarea celor
bune; dar nu trebuie uitat că tot influenţa grupului poate dirija un membru
spre droguri, fapte antisociale, crime etc.
- Crearea unui sentiment de echipă.
- În cadrul descifrării experienţei, îndrumarea grupul către ţeluri mai
generoase, ţintind dincolo de cadrul jocului sau lecţiei.
- Distracţia! Nu se va exagera cu seriozitatea. Câtă vreme grupa se
străduieşte şi se poartă respectuos, participanţii vor fi lăsaţi să glumească,
să râdă, să se joace.
3.5. Actorii
Cei doi actori ai procesului formativ de Team-building sunt:
procesului
- instructorul(ii)
educativ
şi
- studentul(ţii).
Instructorul este persoana care conduce activitatea educativă realizată
cu ajutorul jocurilor. Contribuţia sa este esenţială pentru succesul activităţii.
Denumirea instructorului de Team-building în alte limbi (culturi) spune multe
despre rolul său - în franceză: formateur (formator), sau animateur
(animator); în engleză: leader (conducător), organizer (organizator),
facilitator (catalizator), sau coach (antrenor).
Instructorii pot fi voluntari sau profesionişti, adeseori proveniţi din
rândurile cadrelor didactice sau instructorilor sportivi.
„Studenţii” (jucătorii, sau participanţii) pot fi copii, tineri şi adulţi de
ambele sexe.
Toţi participanţii formează un grup, care poate fi împărţit în grupe mai
mici, conform necesităţilor activităţii respective. Pentru rezolvarea sarcinii
jocului, fiecare grup, sau grupă, formează o echipă.

--- PAGE 32 ---
31
3.6. Cum se
dezvoltă
Participarea la joc (de fapt la o şedinţă, sau la un stagiu de jocuri) are o
puternică influenţă formativă asupra jucătorilor. Experienţa este cel mai dur
calităţile
profesor, pentru că întâi te ascultă şi apoi îţi predă lecţia.(Vernon Law)
personale? Efortul mintal pentru găsirea unei soluţii la sarcina jocului, inter-acţiunile
cu camarazii, constatările privind atitudinile constructive şi cele distructive
ce apar în cursul jocului - fie cele personale, fie ale colegilor, toate concură
la formarea unor concluzii şi mai târziu a unor atitudini noi în sinea fiecărui
participant. Discutarea activităţii (pentru descifrarea sau înţelegerea
experienţei) după terminarea fiecărui joc contribuie şi ea la clarificarea şi
însuşirea factorilor care ajută - sau dimpotrivă, împiedecă - succesul
echipei, dar şi al fiecărui participant.
Aceşti factori sunt tocmai calităţile personale necesare unui antreprenor,
dar în sens mai larg şi oricărui om (cetăţean responsabil). Efortul fizic
contribuie la consolidarea reflexelor căpătate, la stabilizarea deprinderilor
rezultate din jocul educativ.
Trebuie subliniat că în cursul unui joc omul poate manifesta nu numai
trăsături pozitive de caracter, ci le dezvăluie şi pe cele negative. Lipsa de
interes coexistă cu egoismul, modestia cu orgoliul nemăsurat, onestitatea
cu viclenia. Ca orice fel de relaţie interumană, jocurile de Team-building pot
servi atât unor scopuri bune, cât şi unora rele.
Varianta bună ar fi să se poată lega între ele: efortul de schimbare
socială, cu educaţia şi construirea comunităţii, întărindu-se necesitatea de
comunicare, învăţare împreună şi luarea deciziilor în comun. Oricine e
conştient că spiritul de sacrificiu reprezintă o calitate. Conştiinţa
apartenenţei la o echipă dă prioritate trăsăturilor pozitive.
În cazul rău, jocurile pot deveni mijloace de opresiune şi înstrăinare,
folosite pentru susţinerea metodelor de educaţie pe verticală (forţată; de
sus în jos) şi la izolarea indivizilor, la îndepărtarea lor unul de altul. “Un om
adevărat se vede după încrederea pe care o are în ceilalţi oameni şi după
participarea la lupta lor, iar nu după o mie de acţiuni miloase fără încredere
în semeni...” (pedagogul Paulo Freire).
Mai trebuie subliniat că educaţia nu e o treabă simplă, nici uşoară, nici
rapidă sau măcar definitivă: schimbarea mentalităţilor – eliminarea
concepţiilor greşite (individualiste etc.) şi însuşirea altora noi, corecte, nu se
poate face instantaneu, iar durabilitatea noilor deprinderi nu este veşnică,
deoarece ele sunt în conflict cu pornirile naturale ale oamenilor, care
acţionează permanent în subconştient contra lor.
Pentru consolidarea noilor calităţi personale, proaspăt dobândite,
oamenii au nevoie de împrospătarea experienţelor educative prin expunere
repetată la condiţiile formative produse de jocurile de Team-building.
Pentru rezultate optime (durabile) în timp se recomandă cu insistenţă
participarea repetată, periodică, a studenţilor la seminare sau stagii
corespunzătoare.
3.7. Creşterea
încrederii de
Succesul depinde de mulţi factori, unul de bază fiind încrederea de sine.
Această însuşire depinde considerabil de felul în care ceilalţi ne apreciază
sine
şi reacţionează la eforturile noastre. Dacă suntem încurajaţi şi lăudaţi,
căpătăm încredere şi acţionăm mai bine.
Pe măsură ce căpătăm siguranţa că putem îndeplini sarcini mai grele, ne
simţim mai bine şi avem încredere mai mare că vom putea rezolva sarcini
mai dificile. Cu ajutorul încrederii de sine individul poate depăşi insuccesul,
el va avea curajul de a încerca din nou, ceea ce îl va duce până la urmă la
reuşită.
Încrederea de sine creşte direct proporţional cu capacitatea individului de
a-şi stăpâni problemele corporale. Noul tip de educaţie fizică asigură astfel

--- PAGE 33 ---
32
creşterea încrederii de sine atât pentru indivizi cât şi pentru grup.
Când efortul cuiva ajută grupul să îndeplinească o sarcină cu succes,
acel individ este acceptat de grup (echipă) ca membru „titular” al său. Pe
măsură ce în mintea individului se dezvoltă ideea că el aparţine unei echipe
de succes, va lua parte din ce în ce mai activ la activitatea grupului,
renunţând la rolul de observator pasiv.
Formarea spiritului de echipă produce succes fără a crea şi perdanţi, aşa
cum se întâmplă în cazul educaţiei (şi concepţiei de viaţă) obişnuită -
individualistă, competiţională. Coechipierii învaţă că importantă e
colaborarea – câştigul devine un rezultat colateral.
Jocurile nu creează un fals sentiment de încredere. Oamenii simt când
ceva e căpătat de pomană, sau când e obţinut pe drept, cu forţele şi
meritele lor. Mândria posesiunii e incomparabil mai mare în al doilea caz.
De aceea instructorul nu va face cadou soluţia jocului, ci va lăsa jucătorii să
muncească pentru a o dobândi. Jocul trebuie lăsat să se desfăşoare cu
lupte şi greşeli, cu conflicte şi împăcări, cu încercări şi insuccese – până la
victoria finală.
3.8.
Familiarizarea
Când oamenii lucrează împreună pentru un venit, de obicei apar
inevitabil şefi şi subordonaţi, cu roluri sociale şi sarcini diferite. De obicei,
cu diverse roluri
diviziunea muncii, diferenţierea evidentă a caracterului muncii şi relaţiile
sociale care se stabilesc, duc la o puternică inegalitate de statut şi de venituri în
sânul organizaţiei respective.
În schimb, în cadrul jocurilor de colaborare toţi jucătorii participă în mod
egal la efortul fizic şi fiecare profită (emoţional) cât poate el de mult, deci
nimeni nu se va simţi nedreptăţit.
Indivizii talentaţi sau pricepuţi la sporturi vor fi puşi în situaţii neobişnuite,
pentru că vor depinde de coechipierii evident mai slabi. Indivizii neobişnuiţi
cu mişcarea şi efortul fizic îşi vor descoperi noi posibilităţi personale, vor
căpăta noi motivaţii. Indivizi altfel retraşi vor deveni fără să-şi dea seama
şefi, căpătând o altă apreciere de la camarazi. În cadrul jocurilor, fiecare are
şansa de a întâlni probleme neobişnuite şi de a juca noi „roluri” în cadrul
grupului.
Cu toţii ne simţim mai bine când putem influenţa direcţia în care merge
grupul din care facem parte. Iar într-un joc de colaborare (activitatea de
Team-building), succesul grupului îi răsplăteşte pe toţi, nu doar pe puţinii
care se pricep să marcheze, şuteze, sară etc. – cum se întâmplă la jocurile
competitive.
Iar după ce o persoana va simţi bucuria muncii grele şi plăcerea
aprecierii celorlalţi, va dori să le simtă din nou – fie în acelaşi cadru (de
exemplu un alt joc), fie în cadrul întreprinderii unde lucrează.
3.9. Creşterea
Munca în echipă înseamnă să pierzi jumătate din timp explicându-le
eficienţei
celorlalţi de ce nu au dreptate - zicea un hâtru. După care, cealaltă jumătate
comunicării
se pare că va fi pierdută când ei îţi demonstrează că nu e aşa cum zici tu!
Pentru a nu se ajunge la astfel de aberaţii, e nevoie de o comunicare
reală, constructivă, eficientă. Comunicarea se face prin 4 „canale”:
cuvintele, tonul vocii, expresia feţii şi expresia corpului. Studiile arată că
cuvintele transmit cam 10% din mesaj, tonul vocii cam 30%, expresia feţii
cam 30% iar expresia corpului tot cam vreo 30%. Rezultă că este greşit să
folosim un singur canal, de exemplu doar al vorbirii, pentru succesul
comunicării fiind obligatorie valorificarea tuturor canalelor disponibile.
Aceste informaţii sunt utile atât instructorilor, cât şi jucătorilor, pentru că
priceperea de a comunica bine este una din învăţăturile de bază pentru

--- PAGE 34 ---
33
formarea spiritului de echipă. Pentru a reuşi împreună toţi trebuie să se
angajeze deplin, cu corpul şi cu mintea. Studenţii învaţă că angajarea
personală şi buna comunicare cu ceilalţi contribuie la succesul grupului, pe
când refuzul (intenţionat, sau involuntar, sau deschis, sau pe ascuns) de a
colabora dezbină grupul şi împiedecă succesul. Din desfăşurarea jocurilor
coechipierii pricep curând că e preferabil să se încurajeze reciproc şi să
comunice între ei cât mai bine, adică să vorbească clar şi să asculte cu
atenţie ce au de spus alţii.
Încurajarea coechipierului este o pricepere care trebuie învăţată şi
întărită (vezi # 8.1) pentru a fi utilizată cât mai des, când e cazul. La fe, nici
capacitatea de acceptarea laudelor nu vine de la sine, şi ea trebuie
învăţată. Schimbul de încurajări întăreşte spiritul de echipă, creează dorinţa
de angajare şi încrederea – caracteristici esenţiale pentru formarea unei
echipe câştigătoare.
În cursul desfăşurării jocurilor, participanţii sunt nevoiţi să creadă că
coechipierii le ascultă părerile. Evident că unele idei vor fi bune, altele nu,
iar altele vor trebui verificate practic. Colaborând la joc, studenţii învaţă să
nu fie de acord, să facă ipoteze, să aştepte să le vină rândul sa vorbească,
cum să detensioneze atmosfera. În felul acesta ei învaţă să devină şi buni
cetăţeni sau membri de familie.
3.10. Acceptarea
riscurilor
Pe măsură ce coechipierii devin mai relaxaţi şi mai încrezători în propriile
puteri, ei devin şi mai înclinaţi pentru luarea deciziilor în grup, în loc de a
lăsa pe altcineva să decidă pentru ei. Deciziile bune ale echipei duc la
creşterea încrederii individuale şi colective, şi o dată cu aceasta la dorinţa
de a accepta riscuri intelectuale, fizice, emoţionale.
Prea deseori cetăţenii noştri, fie ei copii sau adulţi, sunt împiedecaţi să ia
decizii: pentru copii decid părinţii, pentru adulţi politicienii. Aceasta este şi o
încercare de a proteja copiii, sau adulţii, de greşeli. Însă viaţa impune
luarea deciziilor de către fiecare, indiferent de vârstă, pentru a nu deveni
asistaţi sociali, deci o povară pentru societate.
Învăţarea priceperii vitale de a lua decizii bune se face numai practicând
– şi greşind adeseori. Din punctul de vedere educativ, punând individul într-
o situaţie potrivită, greşeala poate deveni calea spre succes. Acceptând
riscul, indivizii învaţă să ia decizii corecte, să se autoconducă şi să conducă
pe alţii. În felul acesta ei asimilează priceperile fizice, sociale şi psihosociale
necesare pentru a reuşi în viaţă cu propriile forţe, fără asistenţa familiei sau
a statului.
3.11. Ce rezultate
Educaţia Team-building urmăreşte schimbarea atitudinii participan-
educative
ţiloor şi dezvoltarea lor personală, în sensul dobândirii unor noi
urmăreşte
deprinderi utile şi calităţi personale.
Team-building? În acest sens menţionăm:
1. Creşterea încrederii în forţele proprii. După ce participă cu succes
(sau fără!) la jocurile cu dificultate crescătoare, care includ „pericole”
corporale şi emoţionale, multor indivizi le creşte respectul de sine. După ce
s-au „călit” cu ajutorul problemelor întâmpinate într-un joc, participanţii
abordează cu curaj problemele noi şi mai complicate ale jocului următor
(sau cele din viaţa obişnuită). A fi autonom la nivel individual înseamnă a te
testa permanent şi a-ţi cunoaşte propriile limite – de exemplu să ştii unde
poţi acţiona şi unde trebuie să te opreşti. Limitele de responsabilitate şi de
competenţe trebuie să arate oamenilor ce pot face şi depăşi, nu ceea ce nu
pot face. Ele creează o libertate, dar şi o îngrădire oportună. Fără ele,
echipa ar putea ajunge să alerge prin tribune, nu pe terenul de joc.

--- PAGE 35 ---
34
2. Creşterea nivelului de sprinteneală şi coordonare neuro-
musculară. Multe exerciţii stimulează mişcările bazate pe echilibru şi
continuitate curgătoare. Aceste performanţe fizice sunt mai uşor de realizat
decât alte feluri de mişcări sau eforturi fizice (ca sprintul, săriturile etc.), iar
succesul stăpânirii corporale încurajează şi dă un sentiment de încredere în
toate domeniile de activitate.
3. Creşterea satisfacţiei pentru propriul corp şi a bucuriei de a fi
împreună cu alţii. Un criteriu de bază pentru aprecierea unui joc este
nivelul de distracţie pe care-l stârneşte. Aceasta pe de o parte
compensează stresul provocat de senzaţia de pericol, iar pe de alta susţine
şi întăreşte procesul educativ.
4. Îmbunătăţirea sănătăţii participanţilor.
5. Creşterea gradului de într-ajutorare din cadrul grupului. Filozofia
jocurilor se bazează pe ipoteza că oricine încearcă cu sinceritate şi
conştiinciozitate să rezolve sarcina jocului, are dreptul la respectul celorlalţi.
Efortul personal, încercarea, contează mai mult decât succesul sau
nereuşita, căci la multe jocuri, acestea depind de ceilalţi coechipieri.
Atmosfera prietenoasă şi încurajatoare tinde să susţină participarea. De
aceea la multe jocuri s-a redus sau evitat complet folosirea întrecerii
(competiţiei) cu alte echipe sau indivizi (deşi există şi astfel de variante).
6. Creşterea familiarizării cu mediul natural. Tinerii şi adulţii care
locuiesc la oraş nu mai ştiu ce este ploaia, noroiul, vântul, gerul, zloata,
toamna, iarna, oboseala, transpiraţia şamd. Multe jocuri desfăşurate în aer
liber îi familiarizează cu rostogolirea întâmplătoare în noroi, cu mirosul
ierbii, cu bătaia razelor soarelui, cu muşcătura gerului, sub cele mai diverse
forme. Starea nesigură a vremii contribuie la mărirea „pericolului” (aparent)
al activităţii şi la întărirea efectului ei educativ.
Scopul activităţii educative, dar şi a celei practice de zi cu zi, este ca
echipa să devină mai eficientă, adică să realizeze performanţe mai mari în
următoarele direcţii:
1. Îndeplinirea sarcinilor pentru care a fost creată;
2. Satisfacţia membrilor (sănătatea mentală şi perfecţionarea);
3. Viabilitate (probabilitatea de a exista în continuare, de a nu se
destrăma).
3.12. Ce învaţă
Scopul final al jocurilor de colaborare este pe de o parte împăcarea
jucătorii?
participanţilor cu ei înşişi, pentru a se simţi bine, iar pe de alta dobândirea
îndemânărilor şi încrederii de a colabora eficient cu ceilalţi oameni, în orice
ocazie. Este evident că acest scop generos nu poate fi realizat în întregime
într-o singură şedinţă de două ore. Pentru schimbarea mentalităţilor sunt
necesare multe lecţii.
Totuşi, chiar într-o singură şedinţă, grupul este cel puţin introdus în temă
şi oamenii rămân cu un model sau schemă de desfăşurare, pe baza căreia
(dacă vor) pot să muncească în continuare singuri. Dacă în cadrul acestei
prime (singure) lecţii studenţii vor reuşi să conlucreze bine cu grupul, dacă
ajung să aibă încredere în ei şi în capacitatea lor de a colabora cu alţii,
atunci există posibilitatea că ei vor fi în stare să aplice ceea ce au învăţat
aici în alte situaţii din viaţa lor obişnuită de acasă, de la şcoală, de la locul
de muncă.

--- PAGE 36 ---
35
După absolvirea (terminarea) unui curs (stagiu) de teambuilding,
participanţii vor cunoaşte cel puţin: regulile jocurilor practicate,
îndemânările, concepţia de lucru şi politeţea pentru lucrul în echipă şi
activitatea de educaţie fizică.
Ei vor fi capabili:
1. Să arate capacitatea de a comunica în cadrul unui grup mic, pentru a
rezolva probleme, a stinge conflicte, a împărtăşi informaţii;
2. Să interacţioneze şi comunice cu colegii în mod pozitiv, constructiv,
indiferent de sexul, vârsta, cultura (concepţiile) sau punctele de vedere
(părerile) ale acestora;
3. Să adapteze modul de comunicare pe baza feed-backului verbal şi
nonverbal;
4. Să se exprime cu un ton, atitudine şi vocabular potrivite unei situaţii
date;
5. Să demonstreze îndemânări corporale (de mişcare) necesare pentru
activităţi individuale sau de grup;
6. Să demonstreze politeţea corespunzătoare şi capacitatea de a
conlucra în echipă, în cadrul unor activităţi cu un partener, sau cu un grup.

--- PAGE 37 ---
36
4. INDICAŢII PENTRU INSTRUCTORI
4.1. Rolul instructorului
4.2. Pregătirea unui program de lecţii
4.3. Pregătirea lecţiei
4.4. Organizarea lecţiei
4.5. Cum se aleg jocurile?
4.6. Alcătuirea grupului
4.7. Desfăşurarea lecţiei
4.8. Informarea participanţilor
4.9. Conducerea unui grup
4.10. Interesele comune
4.11. Motivarea cu ajutorul provocărilor
4.12. Participarea voluntară la joc
4.13. Convenţia de colaborare
4.14. Când intervine instructorul?
4.15. Delegarea sarcinilor de conducere
4.16. Împreună – sau „eu primul”?
4.17. Motivarea cu ajutorul umorului
4.18. Păstrarea cumpătului
Conducerea echipei (managementul) este una din funcţiile de bază ale
antreprenorului. Pe de altă parte, capacitatea de a conduce (ocazional sau
permanent) pe alţii reprezintă o calitate de dorit a fiecărui om. Orice
cetăţean responsabil nu aşteaptă să fie condus, ci se lasă condus când e
cazul (de cineva mai bun ca el), dar se şi apucă să conducă pe alţii dacă în
cazul respectiv el e mai competent decât ei (şi acceptat!). În plus, buna
auto-conducere a propriei vieţi e o datorie de bază a fiecărui om. De aceea
educaţia civică conţine şi noţiuni de bază privind arta conducerii (liderşip).
Orice instructor de Teambuilding este un fel de manager, iar orice
manager (director, şef) poate deveni (şi ar fi bine să devină!) un fel de un
instructor de Teambuilding pentru echipa pe care o conduce. De fapt, el ar
trebui să fie primul care stârneşte şi creiează spiritul de echipă, care
stimulează subordonaţii (mai bine zis - colegii) pentru a se autodepăşi (şi
implicit a-şi creşte productivitatea personală şi cea colectivă). Managerul
(antreprenorul) poate realiza aceasta atât cu ajutorul unor exerciţii de
Teambuilding (preluate din acest curs, sau inspirate din curs şi adaptate la
condiţiile respective), cât şi cu celelalte mijloace de acţiune aflate/ învăţate
la cursurile de antreprenoriat – sau cele de educaţie civică. Desigur că
există şi posibilitatea ca managerul să angajeze în acest scop un instructor
specializat.

--- PAGE 38 ---
37
Problema nu e însă dacă managerul se ocupă personal de Teambuilding
sau angajează un specialist din afara organizaţiei, ci dacă acceptă şi
îmbrăţişează ideia lucrului în echipă – întrucât punerea ei în practică
înseamnă (pentru mulţi şefi vanitoşi) o scădere a statutului lor privilegiat.
4.1. Rolul
instructorului
Jocurile de colaborare nu sunt o simplă joacă, ci un foarte puternic mijloc
educativ. Rolul instructorului este cu atât mai mare în cazul că scopul
jocurilor nu este doar educarea caracterului (o cerinţă socială), ci şi
schimbarea atitudinii sociale a participanţilor (o cerinţă patriotică).
Instructorul de Teambuilding este un personaj foarte important şi din
punctul de vedere social. Prin activitatea sa, el formează oameni mai
sănătoşi şi mai vioi, care gândesc mai bine pentru interesul colectiv,
cetăţeni mai buni şi mai eficienţi.
Sarcinile instructorului sunt:
- să conducă activitatea grupului;
- planificarea activităţii; jocurile trebuie să satisfacă necesităţile
grupului, regulile jocurilor vor fi adaptate specificului grupului şi
situaţiei.
- pregătirea grupului pentru şedinţă, activitate;
- explicarea regulilor jocului;
- supravegherea desfăşurării activităţii;
- păstrarea disciplinei şi evitarea accidentelor;
- entuziasmarea şi motivarea membrilor grupului;
- înţelegerea experienţei prilejuită de joc prin descifrarea (discutarea)
ei după terminarea jocului;
- să fie entuziast. Entuziasmul este contagios;
- creşterea competenţei sale profesionale.
Instructorul de teambuilding nu poate fi doar un simplu profesor de sport,
sau un diriginte, sau un ghid turistic, sau un entuziast naiv, sau un birocrat
etc. El trebuie să aibă o misiune, o intenţie, un scop, un crez.
Pentru realizarea unei influenţe multilaterală şi favorabilă a jocului
organizat e nevoie de participarea permanentă şi creativă a instructorului.
Dacă el îi lasă pe studenţi să se joace şi se apucă de citit ziarul, sau discută
cu vreo spectatoare atractivă, efectul activităţii jucătorilor scade văzând cu
ochii.
Pe de altă parte, când instructorul „vede” într-un joc şi „transmite”
participanţilor numai partea de efort fizic, sau urmărirea unor performanţe
măsurate, sau „câştigul”, el pierde, şi alături de el pierd toţi cei îndrumaţi, o
mulţime de valori colaterale, unele poate mult mai importante:
- depăşirea barierei psihologice personale („asta nu se poate face!”,
„mi-e frică să sar” etc.),
- nevoia de colaborare („pe ăştia nu-i cunosc, cum o să-i fac să lucrăm
împreună?”),
- nevoia de organizare şi de stabilirea unor sarcini în cadrul grupului
(„de ce să-l ascult pe ăsta, ce, e mai deştept ca mine?”),
- înţelegerea nevoii de ajutorare şi asigurare a coechipierilor („dacă e
prost şi se bagă, n-are decât să cadă”),
- constatarea că şi fetele pot îndeplini sarcini „de băiat”
şamd.
Faptul că e şef şi conduce grupul nu trebuie să servească la amplificarea
ego-ului (fuduliei) instructorului, ci la dezvoltarea capacităţilor fizice şi
spirituale ale jucătorilor. Adeseori grupul copiază toanele şefului. Aşa că
instructorul n-are voie să fie trist, gânditor, bolnav, pesimist, pricinos,
cârcotaş, invidios, fudul, pervers şamd.

--- PAGE 39 ---
38
Nu-i rămâne decât să fie entuziast, să gândească „pozitiv”, să îi placă ce
face şi să se distreze împreună cu jucătorii.
Altfel – mai bine se lasă de meserie!
Pentru a putea satisface cu succes toate cerinţele, instructorul trebuie să fie
generos, altruist, iubitor de oameni, dispus să-şi sacrifice tabieturile şi
adeseori chiar interesele personale paralele, animat de simţul datoriei şi
respectului pentru munca sa. El are nevoie şi de o foarte bună condiţie
fizică. Faptul că e silit să vorbească mult, captivant, antrenant, cu miez, sau
dimpotrivă, să tacă - când e cazul, ori să gestioneze psihologic un grup cu
membri de vârste şi experienţe de viaţă foarte diferite, arată ce sarcină grea
are. De aceea instructorul care îşi iubeşte şi respectă „meseria”, trebuie să
se străduiască permanent să devină un om mai bun, mai curajos, mai cult,
mai competent, cu o condiţie fizică mai bună, cu o deschidere mintală mai
largă. Pe scurt, instructorul îi poate învăţa pe studenţi ceea ce este el cu
adevărat, nu ceea ce crede el că ar fi.
4.2. Pregătirea
unui program de
Pentru a fi educaţie - şi nu distracţie sau chiar pierdere de timp (şi de
bani!), jocurile trebuie să fie strict încadrate într-un program bine conceput
lecţii
de lecţii/ şedinţe de Team-building. Instructorul responsabil de acţiune
trebuie să clarifice din timp, împreună cu reprezentantul Clientului (director
de personal/ director de şcoală etc.) şi cu propria conducere a organizaţiei
din care face el parte:
- Scopul acţiunii/ stagiului/ programului,
- Condiţiile de desfăşurare (loc, timp, durată, costuri, responsabilităţi etc.)
- Mijloacele materiale şi umane (instructori) disponibile,
- Caracteristicile participanţilor (elevilor),
- Desfăşurarea în siguranţă a activităţilor.
Instructorul va concretiza aceste informaţii şi condiţii sub forma unui
program scris, cu următoarele etape:
1. Stabilirea necesităţilor şi scopurilor grupului – pe baza unei/ unor
discutii detaliate, sincere, responsabile cu reprezentantul/ reprezentanţii
Clientului, pentru a se pune de acord părerile şi cerinţele lui cu posibilităţile
şi competenţa instructorului şi organizaţiei sale;
2. Planificarea activităţilor/ jocurilor adecvate pentru satisfacerea
necesităţilor şi atingerea scopurilor – vezi # 4.4. şi # 4.5. Instructorul va
stabili un plan scris de desfăşurare a programului, cu enumerarea: lecţiilor
aferente, datele şi locul lor de desfăşurare, temele şi obiectivele lecţiilor,
ideile principale pentru discuţia de descifrarea experienţei după fiecare joc
etc.
3. Prezentarea programului scris – în faţa reprezentantului Clientului,
pentru o ultimă apreciere/ confirmare a corespondenţei între cerinţele sale
şi activităţile prevăzute/ propuse;
4. Desfăşurarea programului/ lecţiilor;
5. Urmărirea în timp a efectelor lecţiilor şi valorificarea învăţăturii
transmise în activitatea profesională/ socială a elevilor.
Programul are şi caracter de „proiect educativ”, cu toate elementele şi
etapele oricărui proiect – pe care beneficiarul (ajutat de instructor) trebuie să le
specifice clar:
- Beneficiar: client, utilizator, finanţator etc.;
- Temă (scop): prelucrarea unuia sau mai multor indivizi, pentru a-i face
capabili să realizeze sarcini stabilite;
- Alegerea executantului (cinstit: prin competiţie);
- Plan de lucru: documentaţie, amenajări, acţiuni, responsabili, costuri,
termene;
- Lista mijloacelor şi resurselor (materiale, umane, financiare) necesare,
disponibile;

--- PAGE 40 ---
39
- Execuţie: realizarea lucrării, supravegherea execuţiei;
- Respectarea legalităţii şi standardelor relevante: protecţia muncii, protecţia
mediului, impactul social-politic-economic-uman-internaţional;
- Finalizare: preliminară, probe şi verificări, remedieri;
- Predarea către Beneficiar;
- Garanţie;
- Încheiere;
- Feed-back: învăţăminte pentru viitor.
Iată şi alte sarcini pentru instructor:
- Va vizita din timp locul/ locurile de desfăşurarea lecţiilor/ programului,
pentru a-i cunoaşte configuraţia şi caracteristicile, spre a le putea eventual
include în structura jocurilor (de exemplu în aer liber: denivelări/ obstacole/
copaci/ apă; sau în cazul unei săli (de sport): pereţi/ spaliere/ mese/ scaune
etc.). Se vor identifica şi stabili amplasamentul şi accesul la telefon, toalete,
cişmele, adâposturi, locuri de parcare, locuri de adunare/ odihnă.
- Va afla cât mai multe informaţii despre participanţi: câţi sunt, ce
capacităţi fizice au, ce vârsta şi pregătire au, există participanţi cu
caracteristici speciale (invalizi, cu probleme psihice, cu nevoi speciale etc.),
care e raportul între femei şi bărbaţi, şefi şi subordonaţi, instructori şi elevi –
vezi şi # 4.6.
4.3. Pregătirea
Dacă treaba pe care o ai de făcut îţi pare simplă, înseamnă că
lecţiei
nu ai aflat încă totul despre ea! (Donald Westlake)
Instruirea participanţilor, prezentarea jocurilor de colaborare şi
conducerea grupei de studenţi într-un mod eficient pentru succesul
activităţii constituie o sarcină dificilă pentru mulţi instructori (chiar
profesionişti). De aceea, câteva indicaţii despre scopul şi desfăşurarea
jocurilor pot fi de mare ajutor.
Instructorul va întocmi Planul lecţiei (obligatoriu scris!), cu mult înainte
de termenul când va conduce şedinţa. Lecţia se înscrie în planul
programului.
Pe baza planului şedinţei/ lecţiei se va concepe un scenariu (poveste)
care va ghida desfăşurarea întregii activităţi, la fel ca la un film sau la o
piesă de teatru. Apoi, va stabili locurile şi suprafeţele (din sală, sau în aer
liber) pe care fiecare grupă şi subgrupă vor desfăşura fiecare activitate. Va
stabili locul de adunare, unde se va desfăşura şi activitatea de prezentare.
TOATE materialele didactice necesare se procură, pregătesc şi verifică
dinainte, astfel ca la începerea lecţiei să fie la îndemână. Tot aşa inventarul
se adună şi verifică la sfârşitul lecţiei – vezi # 16.
De asemenea, toţi participanţii vor fi avertizaţi din timp asupra: datei şi
locului de adunare, duratei lecţiei, echipamentului personal necesar.
Mai ales dacă este vorba de o activitate în aer liber, în condiţii
meteorologice mai rele (ploaie, noroi, vânt, soare puternic etc),
echipamentul trebuie să fie corespunzător:
- Pentru şedinţă: haine largi şi groase (care să nu împiedece mişcările,
să protejeze de frig, umezeală, şocuri etc.), încălţăminte comodă (tenişi),
mănuşi, şapcă, pălarie, pelerină etc.;
- Prosop, îmbrăcăminte de schimb (călduroasă) la terminarea şedinţei.
Instructorul va avea o sacoşă cu câteva obiecte de rezervă pentru a face
faţă nevoilor celor uituci etc.: apa de băut, şapcă, prosop, pelerină etc.
Locul de desfăşurare a lecţiei trebuie să dispună de facilităţi sanitare
(apă potabilă, spălător, toaletă) în bună stare.
Fiecare instructor va avea o trusă de prim-ajutor (pe care trebuie să ştie
s-o folosească) şi un mijloc rapid de comunicare (telefon mobil) cu un medic
(Salvare). Se recomandă insistent ca instructorul să urmeze (şi să absolve)

--- PAGE 41 ---
40
un curs de prim–ajutor.
După fiecare joc, înţelegerea (sau descifrarea) experienţei (prin
discutarea activităţii desfăşurate) – vezi # 6 - va fi cât mai simplă şi la
obiect. Cu această ocazie, înstructorul va împărtăşi şi din experienţa lui
personală, deoarece amintirile sale în calitate de adult reprezintă un bagaj
impresionant de cunoştinţe pentru tinerii ascultători.
Ca şef al grupului instructorul trebuie să arate şi să se poarte
corespunzător: să fie îmbrăcat corect, aşa fel ca să-i crească prestigiul şi
credibilitatea, să inspire încredere; să nu poarte ochelari de soare decât în
caz de forţă majoră (contactul vizual e deosebit de important pentru
succesul acţiunii); să înveţe pe de rost numele participanţilor şi să le
folosească în conversaţie. Pentru asigurarea succesului lecţiei, entuziasmul
este contagios şi instructorul este obligaţi să fie entuziast, să mobilizeze
jucătorii. Adeseori toanele instructorului se transmit întregii grupe şi-i
determină starea de spirit.
Când jucătorii se conduc singuri, instructorul trebuie să se lase în voia lor
şi să-i urmeze. Dacă un grup dă semne că ar vrea să se joace toată ziua,
lasă-i s-o facă! Lasă grupul să arate unde vrea să ajungă şi o va face!
Instructorul va avea pregătite variante de acţiune pentru cazuri nedorite:
vreme nefavorabilă, sau dacă grupul soseşte în tranşe la locul/ timpul de
adunare etc.
În carte sunt descrise numeroase jocuri frumoase, atractive, uşor de
jucat. Jucaţi-le cu atenţie pentru evitarea accidentelor, urmărind scopul
dorit, distraţi-vă şi obosiţi-vă!
Dar când vă jucaţi, nu uitaţi că faceţi o treaba serioasă!
4.4. Organizarea
lecţiei
Problemele şi scopurile de atins sunt stabilite de responsabilul grupului şi
beneficiarul educaţiei de teambuilding: diriginte, antrenor, patron sau
conducătorul colectivului, asistent social, director de cămin sau închisoare
etc. Acesta este un „client”, care angajează un „furnizor” (instructorul) ca
să-i livreze un serviciu (conducerea şedinţei sau cursului) de Team-
building. Jocurile de colaborare sunt de fapt mijloacele sau uneltele cu
care instructorul rezolvă problemele ce i se dau pentru un anumit grup.
De obicei o lecţie (şedinţă) cu jocuri de colaborare durează două ore.
Ca orice lucru „bine făcut”, şedinţa de jocuri va avea un început, un
cuprins şi un sfârşit. Toate activităţile desfăşurate în şedinţă pot fi jocuri,
dar există şi altfel de exerciţii bune.
Începutul şedinţei trebuie să fie atractiv şi mobilizator, pentru că el
determină atenţia şi interesul cu care studenţii vor participa în continuare.
Sfârşitul şedinţei trebuie de asemenea să impresioneze şi mobilizeze
jucătorii, pentru ca ei să se despartă cu voie bună şi amintiri plăcute, cu
sentimente prieteneşti faţă de colegi şi instructor, dorind o repetare cât mai
grabnică a experienţei trăite.
Mulţi profesori-instructori folosesc jocuri în partea de început sau în cea
de sfârşit a lecţiilor obişnuite (şcolare, sportive etc.).
O altă idee bună este intercalarea lor în cadrul unei manifestări mai largi,
între diverse acţiuni, sau ca parte a unei alte acţiuni a organizaţiei din care
face parte grupul (şcoală, întreprindere).
Jocurile pot fi un puternic spărgător al monotoniei unei zile lungi de
şcoală, sau de muncă obositoare. Ele pot să-i ocupe şi potolească pe copiii
mici, dar şi să-i distreze pe „copiii” adulţi. Uneori un joc poate detensiona
enervarea produsă de o zi proastă, alteori înviorează spiritul şi coeziunea
echipei, uzate de programul stresant, iar alteori jocul stârneşte creativitatea
necesară rezolvării unei probleme dificile.

--- PAGE 42 ---
41
În cuprinsul unei şedinţe se pot juca cel mult 10-15 jocuri, din cauză că faza
cu descifrarea experienţei durează mult. În carte sunt prezentate
aproximativ 140 de jocuri, adică suficient material pentru numeroase
şedinţe.
4.5. Cum se aleg
jocurile?
Un aspect important al planificării şedinţei este alegerea jocurilor şi
ordinea lor, aşa-zisa secvenţă.
La pregătirea listei de jocuri adecvate scopului lecţiei, se foloseşte
principiul “succesiunii jocurilor cu dificultatea crescătoare”.
Dacă membrii grupului nu se cunosc, sau n-au mai colaborat între ei, e
nevoie la începutul şedinţei de câteva jocuri introductive (pentru spargerea
gheţii), care să înmoaie carapacea personală de apărare şi să micşoreze
spaţiul înconjurător de alarmare pe care îl are fiecare om. După ce jucătorii
se încălzesc şi mai pierd din inhibiţii, ne mai ferindu-se unii de alţii, se poate
trece la topirea carapacei şi la anularea spaţiului individual de alarmare,
propunându-se jocurile de bază. Jocurile mai grele se desfăşoară după
unele mai uşoare, care au creat deja grupului un sentiment de satisfacţie
pentru performanţele realizate.
Succesiunea potrivită înseamnă alegerea unor jocuri corespunzătoare
pentru rezolvarea problemelor sau ţelurilor pe care le are grupul în viaţa
reală, şi înşiruirea lor gradată după nivelul de dificultate. Programul trebuie
să cuprindă şi soluţii de rezervă.
Pentru ca grupa să profite cât mai mult din experienţa ce o va face, e
bine ca instructorul să analizeze următoarele aspecte:
1. Jocurile se aleg corespunzător vârstei şi capacităţii fizice a
grupului. De exemplu, orice grup devine repede frustrat de sarcinile care îi
depăşesc cu mult posibilităţile corporale şi mintale. Uneori jocul ales este
prea simplu pentru un grup de adulţi (joc greşit ales) şi participanţii nu se
simt solicitaţi, se plictisesc repede, atenţia şi motivarea scade. În acest caz
se va schimba imediat fie regulile jocului (pentru a-l face mai greu) sau
chiar se trece la alt joc.
2. Jocul se va desfăşura într-un loc potrivit, în sală sau în aer liber,
unde să se evite accidentele şi participanţii să se simtă bine. Se vor folosi şi
materialele existente pe teren: bănci, copaci, garduri, buturugi etc.
3. Mărimea grupei să fie medie. E preferabil ca grupurile foarte mari (de
25-30 persoane) să fie împărţite în două sau mai multe grupe egale. În
echipele excesiv de mari, ideile şi intenţiile bune se pierd adeseori în
favoarea vocilor mai răsunătoare, sau a unor participanţi cu popularitate
individuală (de exemplu un şef de birou etc. din organizaţia în care
muncesc jucătorii). Echipele, fie că e vorba de una (întregul grup) sau de
mai multe (grupe), îşi vor alege prin discuţii şi consens câte un nume
(distractiv, dar totuşi nu „Invalizii veseli”, sau „Moarte graşilor” etc.).
4.6. Alcătuirea
grupului
De obicei componenţa grupului este dată, obligatorie, dar există şi situaţii
când se pot aplica nişte criterii de selecţie a participanţilor:
A. Probleme şi scopuri comune. Din cauza activităţilor desfăşurate în
comun, membrii grupului devin, din indivizi disparaţi – coechipieri, care
învaţă să asculte, să respecte, să aibă grijă unii de alţii. Acest proces de
formare a grupului impune membrilor săi o oarecare uniformizare şi
comunitate de păreri şi purtări. Dar unii indivizi nu sunt de acord să-şi
piardă o parte din libertate, indiferent de avantaje. Instructorul va prezenta

--- PAGE 43 ---
42
de la început potenţialilor participanţi toate aceste aspecte, iar cei care nu
sunt de acord cu ele se vor exclude singuri din activitate.
B. Componenţa echilibrată. Un amestec echilibrat înseamnă să
grupezi participanţi slabi împreună cu alţii zdraveni, tineri cu bătrâni, şefi cu
subordonaţi în viaţa obişnuită. Această interacţiune forţată dă rezultate
educative foarte interesante. Deşi problema devine importantă mai ales în
cazul că participanţii sunt tineri cu probleme, sau delicvenţi, ea trebuie
analizată cu orice ocazie.
C. Capacitatea mintală şi fizică. Persoanele cu handicapuri (dizabilităţi)
au uneori greutăţi mai mari în rezolvarea sarcinilor cerute de jocuri.
Gruparea lor cu jucători normali le dă posibilitatea să trăiască sentimente cu
care au rareori ocazia să se întâlnească.
D. Intensitatea experienţei. Educaţia experienţială se bazează pe
ipoteza că individul confruntat cu dificultăţi mari îşi schimbă şi dezvoltă
rapid personalitatea. Din păcate, ipoteza nu e corectă în toate cazurile.
Există tineri viguroşi care pot face eforturi mari fără să sufere (şi să se
educe), dar şi pacienţi înapoiaţi care trebuie luaţi cu binişorul, precum şi
delicvenţi nepăsători - pentru motivarea cărora trebuie găsite mijloace
adecvate.
Participanţii de orice vârstă se împart în mai multe categorii:
- Jucători activi, interesaţi de orice activitate, entuziaşti care îi antrenează
şi pe cei din jur;
- Jucătorii instabili, care participă în funcţie de dispoziţia de moment. Ei
formează majoritatea;
- Jucătorii pasivi, în număr mai mic decât cei din primele două categorii,
se recunosc uşor. Ei necesită o atenţie specială. Timiditatea sau lipsa de
interes au cauze mai adânci. Poate fi o barieră psihică (ruşine de
neîndemânarea lor, de lipsa de experienţă etc.), un handicap real şamd.
4.7.
Desfăşurarea
Inainte de lecţie participanţii trebuie observaţi câteva clipe: care e
atmosfera? Sunt ei pregătiţi pentru ce urmează (încălţămintea,
lecţiei
îmbrăcămintea, entuziasmul)? Dacă se poate, se va discuta fără formalităţi
cu câţiva participanţi, ca să se afle: ce aşteaptă ei? Ce ar dori să se
petreacă în continuare?
Sarcinile instructorului sunt:
- să asigure că participanţii înţeleg bine şi complet care e scopul
adunării şi a activităţilor care se vor desfăşura, să asigure că toţi vor
participa corect, conştiincios, creativ şi responsabil la ele;
- să asigure că particpanţii înţeleg şi reţin modalităţile în care se
intenţionează atingerea scopului, adică regulile jocurilor, sarcinile şi
drepturile jucătorilor, rolul şi puterile instructorului (îndrumare, arbritraj etc.)
- creşterea spiritului de echipă al grupului, prin consolidarea efectului
formativ al jocurilor: inter-comunicare bună, prietenoasă, stimulantă etc.
(inclusiv glume, pauze de odihnă, intervenţii diplomatice prompte pentru
oprirea conflictelor potenţiale).
Pentru valorificarea optimă a timpului (time is money!) instructorul va
avea grijă să respecte el însuşi şi să impună respectarea de către
participanţi a:
- Programul de lucru stabilit;
- Punctualitatea;
- Disciplina şi regulile de bun-simţ/ purtare.
La începutul lecţiei, înstructorul de Team-building va discuta cu
studenţii importanţa fiecărui principiu al muncii în echipă (vezi # 2.3.). Se
vor da câteva exemple relevante despre modul în care aceste îndemânări
interesează studenţii şi cum le vor putea ei aplica practic în cursul vieţii

--- PAGE 44 ---
43
profesionale (sau private). Participanţii vor fi încurajaţi să-şi exprime
părerile.
Înaintea începerii unui joc, regulile sale vor fi prezentate cât mai clar
tuturor participanţilor. Trebuie însă evitate atât excesul de reguli cât şi
neclarităţile.
Prezentarea jocului şi regulilor sale astfel ca să devină o sarcină
importantă şi stimulantă pentru grup, constituie o treabă dificilă pentru orice
instructor. În acest scop el va împărtăşi grupului şi din experienţa personală
(uneori chiar înfrumuseţată şi amplificată pentru succesul acţiunii, cu:
episoade, întâmplări, senzaţii, aventuri inventate sau copiate, al căror erou
a fost el însuşi). Indiferent de vârstă şi biografie, orice instructor care îşi
merită titlul a acumulat deja o cantitate mare de cunoştinţe şi experienţe, pe
care le poate valorifica.
Jocurile cu caracter de colaborare pot fi prezentate participanţilor în
multe feluri. Unii instructori inventează scenarii spectaculoase, poveşti cu
căpcăuni, terorişti, rechini etc., alţii prezintă jocul ca atare (sec, nemţeşte),
aşa cum este. Ambele variante sunt corecte. Fiecare instructor va alege
varianta de predare care îi place şi cu care se simte mai bine, căci buna lui
dispoziţie este esenţială pentru succesul lecţiei.
După ce prezintă situaţia dată şi regulile jocului, instructorul se va da la o
parte şi va lasă grupa să rezolve problema cum o şti, chiar dacă uneori se
mai şi încurcă. Întrucât instructorul a ales problema (jocul), probabil că ştie
şi soluţia cea mai bună, dar nu foloseşte nimănui dacă va întrerupe jocul
pentru a da sfaturi, sau a “sufla” soluţia “corectă”. Scopul întregii activităţi
este interacţiunea dintre jucători, nu performanţele lor fizice sau iuţeala
cu care rezolvă problema.
Uneori, în focul acţiunii, jucătorii mai încalcă o regulă. Severitatea
pedepsei poate merge de la un avertisment sau o penalizare de timp, până
la reluarea jocului de la început. Instructorul trebuie să aplice strict regulile
jocului. Dacă grupa bănuieşte că regulile jocului nu contează, activitatea va
degenera urgent într-o harababură, cu funcţionalitate şi utilitate zero.
Pentru varietate, sau pentru creşterea interesului ori nivelului de efort
individual, jocurile pot fi prezentate şi sub forma unui fel de concurs. Astfel
de competiţii pot avea două forme: ori grupa se întrece cu ea însăşi,
lucrând contratimp şi întrecându-se cu propriul ei record, obţinut cu altă
ocazie, ori grupa se întrece cu altă(e) (sub)grupă(e), sau cu recordul de
timp (real sau inventat ad-hoc), stabilit de altă grupă ori şcoală etc.
După ce grupa a rezolvat problema, sau sarcina (ori a încercat dar n-a
reuşit), activitatea petrecută (experienţa trăită) se discută cu toţi participanţii
(vezi # 6).
4.8. Informarea
participanţilor
Una din condiţiile esenţiale pentru succesul acţiunii educative este buna
comunicare, în ambele sensuri, între instructor şi elevi precum şi între elevi.
De aceea participanţii vor fi informaţi asupra activităţii care urmează,
asupra sarcinilor lor şi regulilor de respectat, sau despre orice alt aspect pe
care e bine să-l cunoască:
a) La începutul lecţiei;
b) Înaintea fiecărui joc;
c) Pe parcursul lecţiei;
d) La sfârşitul şedinţei.
Instructorul va încuraja permanent participanţii să se exprime şi să
comunice atât neînţelegerile sau problemele care le au, cât şi orice
comentariu sau propunere au de făcut referitoare la activitatea în curs.
De obicei participanţii nu ştiu ce îi aşteaptă sau ce li se cere, sau au

--- PAGE 45 ---
44
anumite probleme personale care necesită atenţia instructorului.
De aceea, la începutul şedinţei sau a colaborării, instructorul va informa
participanţii asupra programului şedinţei, asupra cadrului de reguli generale
în care se va desfăşura activitatea şi asupra scopurilor ei. Cu aceiaşi ocazie
se vor discuta şi problemele participanţilor.
Grupul lucrează (şi se auto-educă) mai bine dacă înainte de a începe
„joaca” se lămuresc nişte idei de bază:
- ce vrem să realizăm prin joacă (scopul acţiunii);
- ce au de făcut participanţii şi
- ce vor câştiga din această activitate.
Pentru ca jocurile de colaborare să depăşească nivelul unei distracţii şi
să devină experienţe pline de învăţăminte pentru participanţi, ele trebuie
prezentate studenţilor conform unor anumite reguli orientative.
Activitatea poate fi prezentată şi sub forma unui scenariu, sau ca o
poveste. Astfel, pentru copii (dar nu numai) locul de desfăşurare şi jocul în
sine pot deveni ad-hoc o situaţie de basm, în care jucătorii păţesc tot felul
de „nenorociri” fabuloase dacă nu colaborează între ei.
Sunt două feluri de informaţii care se dau jucătorilor: unele stricte şi fără
posibilitate de tocmeală, legate de evitarea accidentelor, şi altele
negociabile, privind regulile de desfăşurarea jocurilor şi scopurile activităţii.
La primele, participanţii pot doar cere lămuriri, pe când la categoria cealaltă,
ei pot veni cu propuneri şi comentarii, chiar sunt solicitaţi s-o facă.
Regulile jocului şi scopul activităţii respective trebuie comunicate
grupului şi lămurite împreună cu toţi participanţii înaintea fiecărui joc.
După prezentarea elementelor de bază ale unui joc, toţi jucătorii vor fi
invitaţi la un scurt brainstorming, pentru a preciza, adăuga, completa, fixa
regulile jocului şi scopul acţiunii care urmează. Nu e bine să fie multe reguli.
În cazul adulţilor, se va explica asemănarea dintre joc şi situaţiile din viaţa
obişnuită, provocând participanţii să caute înţelesuri mai adânci decât apar
la prima vedere.
Sunt trei reguli principale, generale:
- Mai întâi, evitarea accidentelor. Nu se admit compromisuri care
periclitează siguranţa vreunui participant (inclusiv a instructorului).
- Participarea voluntară. Este important să se transmită studenţilor
ideea “acceptării benevole a participării”. Trebuie să fie clar fiecărui jucător
că participarea sa corporală la oricare joc este voluntară. Dacă cineva nu
vrea să participe la joc după ce află regulile şi scopul jocului, foarte bine!
Totuşi, toţi membrii grupului trebuie să participe la toate activităţile
grupului, aşa că cei cărora le e frică să (se) joace vor primi neapărat sarcini
„importante” de: salvator; observator; arbitru; statistician etc.
- Toată lumea trebuie să se simtă bine, chiar să se distreze.
Se recomandă întocmirea unor fişe scrise pe foi A4 cu diverse informaţii
importante: regulile de bază (# 7.3.), expresiile de încurajarea colegilor
(# 8.1.), lista exerciţiilor şi jocurilor care se vor practica în cursul şedinţei
etc. Aceste fişe vor fi multiplicate (eventual şi laminate în plastic) şi
distribuite studenţilor – urmând a fi recuperate la sfârşitul şedinţei, pentru a
fi reutilizate cu altă ocazie.

--- PAGE 46 ---
45
4.9. Conducerea
"Când crezi că şeful tău e tâmpit, mai gândeşte-te
unui grup
puţin: dacă ar fi fost deştept, erai şomer.”(Albert Grant.)
Ştiinţa de a conduce eficient (leadership) ne arată că liderul unei
echipe are:
trei îndatoriri generale:
- Crearea condiţiilor care permit îndeplinirea sarcinii echipei,
- Formarea şi menţinerea unităţii echipei,
- Instruirea şi susţinerea membrilor echipei.
şi trei funcţii:
- Conducerea,
- Managementul, şi
- Instruirea membrilor echipei.
Conducerea (strategică) înseamnă îndrumarea echipei pe termen lung,
prin intervenţii potrivite pentru a motiva colaboratorii.
Managementul înseamnă planificarea pe termen mediu şi clarificarea
obiectivelor echipei, precum şi asigurarea feed-backului pentru
performanţele individuale.
Instruirea (conducerea operativă) înseamnă repartizarea sarcinilor
prin contactul zilnic direct cu colaboratorii, precum şi preluarea problemelor
curente rezultate din activitatea concretă, în vederea rezolvării lor operative.
Ştiinţa de a conduce eficient (leadership) se poate învăţa.
Învăţarea din experienţă este cea mai obişnuită şi cea mai solidă. Ea
produce o cunoaştere tacită, emoţională, crucială în momente de criză, însă
experienţa şi intuiţia pot fi întărite de cunoaşterea analitică. Aşa cum
observa Mark Twain, o mâţă care a stat o dată pe o sobă încinsă nu va mai
sta pe o sobă încinsă, dar nici pe una rece.
Capacitatea de a analiza situaţiile şi contextele este un talent important
atunci cînd vrei să conduci. Cel mai important lucru rămîne însă experienţa
şi capacitatea de a învăţa din greşeli – un proces continuu care rezultă din
ceea ce militarii numesc „observaţii post-acţiune“/ feed-back.
Armata Statelor Unite comprimă procesul de învăţarea conducerii în trei
cuvinte: „Fii, ştii, fă“.
„Fii“ se referă la modelarea caracterului şi a valorilor. Ea se realizează
parţial cu exerciţii, parţial se obţine din experienţă.
„Ştii“ se referă la competenţe şi la analiza situaţiei - care pot fi educate.
„Fă“ se referă la acţiune şi presupune atît exerciţiu, cît şi practică de
teren.
În cazul activităţii/ şedinţei de jocuri de Team-building, instructorul
conduce grupul de-a lungul şedinţei, fără nici o derogare într-un sens (adică
slăbirea supravegherii, exigenţei etc.) sau în altul (adică reducerea grijii,
sau responsabilităţii lui pentru accidente).
Însă conducerea practică, aparentă, a grupului, poate fi delegată prin
rotaţie unor membri ai grupului – vezi # 4.14. În felul acesta se poate
accelera şi formarea capacităţii de lider a unora din participanţii mai înfipţi,
care promit (au ceva calităţi de lider), precum şi crearea sentimentului de
responsabilitate la cei care, dimpotrivă, sunt timizi, izolaţi etc.
Orice lider sau antreprenor de succes constată curând că pentru a trăi în
continuare, organizaţia sau întreprinderea pe care a înfiinţat-o are numai
două posibilităţi: ori să stagneze şi să moară, ori să crească. Dacă se
dezvoltă, înseamnă că angajează salariaţi noi, din ce în ce mai mulţi.
Această creştere a personalului ridică antreprenorului o problemă vitală:
cum să-i conducă?
Conducerea poate fi făcută în două feluri: fie după modelul autoritar,

--- PAGE 47 ---
46
autocratic, fie după modelul cooperativ – al echipei.
Deşi orice om îşi închipuie că ar fi un şef înnăscut, rolul de lider eficient
este greu de îndeplinit bine, cu rezultate fericite. Este o diferenţă uriaşă
între profitorul care conduce doar pentru a stăpâni subalternii (adică numai
pentru folosul său propriu) şi liderul care conduce pentru a mări
performanţele (economice, sentimentale, omeneşti) ale grupului (pentru
binele colectiv). Şeful tradiţional tinde să dea ordine, în loc de a cere sfaturi
şi a media. El încearcă să impună păreri în mod autoritar, în loc să
coordoneze membrii echipei, susţinându-i şi încurajându-i să se
autodepăşească.
Adevăratul lider determină oamenii să viseze, să înveţe, să facă mai
mult, să crească mai mult, să-şi creeze un viitor mai bun.
Activitatea de grup/ echipă se bazează pe participarea voluntară,
competentă şi responsabilă a doi parteneri: şef şi subordonaţi. Din păcate,
competenţa şi responsabilitatea unuia din parteneri nu poate compensa
decât în mică măsură incompetenţa sau iresponsabilitatea celuilalt
partener. Astfel, şeful „bun” află curând că are şi subordonati care
„sabotează” activitatea comună prin purtarea lor, dupa cum şi subordonaţii
„buni” află (prea) curând că şeful le este corupt, dictatorial etc.
La noi, şcolarizarea obişnuită nu cuprinde şi lecţii despre conducere, aşa
că deseori adulţii care ajung şefi prin merite profesionale („cunosc meserie”)
sau datorită „relaţiilor” (au pile etc.), îşi dau repede seama de incompetenţa
lor managerială. Pentru a nu pierde postul (şi avantajele respective) devin
„duri”, „stăpâni”, corupţi şi corupători, ca să-şi impună autoritatea cu orice
preţ. Nici vorbă de cunoştinţe sau îndemânări specifice de lider, de muncă
în echipă, de creşterea eficienţei sau a competivităţii.
Productivitatea deficitară şi senzaţia că la lucru „macini în gol” sunt bine
cunoscute la noi. Ele se datorează în cea mai mare parte şefilor
incompetenţi (dar cu pretenţii). De altfel Ford susţinea: „nu există muncitori
incapabili – ci doar şefi incapabili!”. Problema nepriceperii în meseria de
lider ar putea fi rezolvată, cu ajutorul Teambuilding-ului.
Să analizăm câteva aspecte ale liderşipului, aplicabile la situaţia
instructorului de Teambuilding şi la jocurile de colaborare:
4.10. Interesele
comune
Instructorul se identifică în mare măsură cu grupul, fiind un membru activ
care conduce dar totodată şi participă alături de ceilalţi jucători, trăind (cam)
aceleaşi sentimente. De obicei participanţii se descurcă singuri, n-au nevoie
de indicaţii savante sau de comenzi milităroase, dar şi ei şi instructorul sunt
conştienţi de necesitatea şi importanţa competenţei, supravegherii şi
controlului unui expert (adult).
Instructorul este în acelaşi timp un factor exterior grupului şi un factor
intern.
Sunt şi activităţi la care instructorul nu poate participa ca jucător,
deoarece e silit să supravegheze siguranţa desfăşurării.
4.11. Motivarea
cu ajutorul
Instructorul va încuraja şi provoca jucătorii pentru a-i face să participe
din toată inima la jocurile propuse.
provocărilor
Răspunsul la o provocare (stimulare, capacitare, în engl. challenge)
potrivită, solicitantă, va duce individul la depăşirea rutinei, eforturilor şi
rezultatelor obişnuite, pentru a se ajunge în zone noi, silindu-l să facă ce n-
a mai făcut, să înfrunte teama de necunoscut şi de impresia de neputinţă,
să accepte ajutorul şi sprijinul oferit de coechipieri. Provocarea mai
înseamnă şi să-ţi priveşti în fundul sufletului, acolo de unde iese la iveală

--- PAGE 48 ---
47
frica şi nesiguranţa de a face, a decide, a fi. Provocarea poate pune omul
cu spatele la zid.
Dar povocarea e o sabie cu două tăişuri. Ea oferă şi posibilitatea
aducătoare de satisfacţii a schimbării sau a succesului, dar şi pe cea
strivitoare a eşecului, accidentării, a căderii în ridicol. Acolo unde sunt
condiţii pentru dezvoltare, apare inevitabil şi posibilitatea de a sări peste cal,
de a exagera cu efortul, de a te întinde mai mult decât e plapuma – ceea ce
întârzie creşterea şi dezvoltarea participanţilor, condamnând astfel la eşec
şi anulând unul din scopurile principale ale întregii acţiuni educative
4.12.
Participarea
Ani de zile s-a crezut că succesul educaţiei experienţiale (adică a învăţa
făcând; sau învăţătura la locul de muncă) necesită o atitudine milităroasă
voluntară la joc
din partea instructorului, care trebuia să-i împingă pe toţi studenţii până la
limita posibilităţilor lor personale, în zona suferinţei fizice şi mintale, fără a
ţine seama de sentimentele lor.
De exemplu, este cunoscută „dresarea” sau „călirea” recruţilor din
armată, prin maltratarea lor de către „bătrânii” din ciclul II. Sau „ritul de
trecere” de la stadiul de tânăr cel de adult, practicat de anumite triburi, o
probă care să dovedească maturizarea tânărului şi capacitatea lui de a-şi
purta singur de grijă în condiţii grele. Proba consta fie din vânarea de unul
singur a unui animal mare şi periculos (un urs, la pieile roşii amerindiene),
fie din furtul unui obiect valoros din satul vecin (la africani) etc. Tânărul
candidat se pregătea serios pentru „examen”, căci cunoştea consecinţele
nereuşitei: ursul pe care-l vâna putea să-l desfigureaz sau ucide; dacă era
prins de sătenii păgubiţi încasa o bătaie soră cu moartea şamd.
Deşi par barbare, aceste metode de pregătire corporală şi mintală,
confirmate de o experienţă seculară, satisfăceau necesităţile supravieţuirii
în condiţiile grele de viaţă respective.
Azi învăţământul are caracter de masă, iar consecinţa unui „bacalaureat”
picat nu mai poate fi schilodirea sau moartea.
Studiile au arătat însă că şcolarizarea eficientă poate fi făcută şi fără
chinuri groaznice, că libertatea dată studenţilor de a alege între a face – şi a
nu face – o anumită sarcină, produce rezultate educative la fel de bune
pentru minte (deşi nu le îmbunătăţeşte şi performanţele fizice personale).
Această concepţie nouă eliberează şi instructorul şi studenţii de
constrângeri şi sarcini psihice uneori greu de acceptat şi suportat, permite
lărgirea la maxim a numărului participanţilor din ansamblul populaţiei.
Participarea voluntară a unui individ la activităţile de grup ce i se par la
limita propriilor posibilităţi, îi oferă:
- Posibilitatea de a încerca efectuarea unei acţiuni aparent periculoase
(pentru el), în cadrul unei atmosfere de înţelegere şi într-ajutorare;
- Libertatea de a da înapoi sau renunţa, când stresul îndeplinirii
„performanţei” sau neîncrederea în propriile forţe devin prea puternice,
ştiind însă că are oricând posibilitatea să încerce din nou;
- Şansa de a încerca în siguranţă îndeplinirea unor sarcini dificile, ştiind
că tentativa este mai importantă decât rezultatul;
- Respectul altora pentru părerile şi deciziile sale.
Participare voluntară nu înseamnă însă chiul, sau lene, sau şmecherie.
Studenţii au venit la lecţie ca să facă o treabă, ei au un scop comun (stabilit
în comun acord de la început) şi el trebuie atins. Participarea voluntară
înseamnă pentru participant să gândească în mod matur cum poate
rezolva sarcina, sau cum poate contribui substanţial la îndeplinirea ei
împreună cu coechipierii, apoi să încerce cu sinceritate şi din „toate” forţele
să facă o treabă, iar dacă i se pare că nu poate s-o facă deoarece s-ar
putea accidenta, de abia atunci să renunţe, momentan, la ea. Instructorul
va fi ferm în acest sens!

--- PAGE 49 ---
48
Iată câteva idei (vezi şi # 4.7):
- Important e să se specifice, de la început, scopul jocului (indiferent care
ar fi jocul, scopul este acelaşi: formarea spiritului de echipă, învăţarea
participării la activităţi comune) şi el să fie bine înţeles de jucători. „Început”
înseamnă fie şedinţa de informare de la începutul lecţiei, fie scurta discuţie
de prezentare a jocului respectiv, ba chiar şi o eventuală discuţie personală,
pe parcursul activităţii, a instructorului cu persoana cu probleme. Când
scopul activităţii este bine înţeles, studenţii se simt mai bine şi acţionează
mai eficient.
- Nu e obligator ca fiecare participant să devină campion, sau să facă şi
el orice fac alţii. Dar e important să contribuie în vreun fel la succesul
echipei. E sarcina instructorului să găsească sarcini corespunzătoare
(auxiliare, mai simple etc.) şi pentru jucătorii cu probleme.
- Alegerea unei succesiuni bine gradate a jocurilor poate contribui la
creşterea încrederii participanţilor în propriile forţe şi la depăşirea barierelor
din capul lor. Menţinerea unui nivel ridicat de entuziasm colectiv de-a lungul
lecţiei este o sarcină importantă a instructorului.
- Presiunea psihologică a grupului asupra membrilor este un factor
puternic de influenţă, care trebuie valorificat abil, în mod constructiv. De
aceea jocurile grele trebuie lăsate mai la urmă, după ce studenţii s-au
familiarizat cu grupul şi au încredere unii în alţii. Presiunea psihologică
trebuie să apară ca un sprijin dat de grup, nu ca o persecuţie. Dar atenţie:
grija colegilor pentru un coechipier se poate transforma foarte uşor în abuz
sau hărţuială. Deci – cu măsură!
- Fără încredere reciprocă, sarcinile (temele) unor jocuri mai dificile nu se
vor putea realiza. Nivelul scăzut al încrederii arată că participanţii n-au jucat
încă suficiente jocuri de încredere, sau ele n-au fost conduse bine de
instructor pentru a fi eficiente (nu s-au repetat destul etc.).
- Instructorul trebuie să injecteze permanent veselie şi fantezie în
activitatea grupului.
4.13. Convenţia
de colaborare
Scopurile activităţii din cadrul şedinţei vor fi convenite împreună de
instructor şi studenţi sub forma unei Convenţii de colaborare, bazată pe
două idei principale: lucrul în echipă şi evitarea accidentelor.
Convenţia are trei angajamente de bază:
1. Acordul fiecărui participant de a acţiona împreună cu ceilalţi în cadrul
grupului, pentru realizarea scopurilor convenite;
2. Acordul fiecăruia de a respecta anumite reguli de siguranţă şi de
purtare;
3. Acordul fiecăruia de a da şi primi informaţii (feed-back) pozitive şi
negative, precum şi de a se strădui să-şi schimbe purtarea dacă e cazul.
Convenţia se discută şi pune de acord cu participanţii cât mai de la
începutul stagiului. Respectarea ei înseamnă pentru un participant nu
numai că acceptă comportarea grupului, ci şi că va evita desconsiderarea
altor jucători, sau chiar a lui însuşi. Însă interacţiunile din grup trebuie
manevrate cu atenţie de instructor. Chiar dacă ceilalţi douăzeci de
coechipieri spun adevărul, uneori aflarea brutală a părerii lor despre un
coleg poate fi pentru acela un şoc psihologic devastator.
4.14. Când
intervine
În timpul şedinţei, pe parcursul fiecărui joc, instructorul se va implica total
în activitate, dar se va şi distra. El poate fi aşa cum doreşte: oricât de
instructorul?
chiţibuşar, sau oricât de relaxat. Iar după terminarea jocului, va readuce
gândurile jucătorilor la realitate, prin discuţii asupra activităţii desfăşurate
(descifrarea experienţei - #6).

--- PAGE 50 ---
49
Instructorul va interveni însă cât mai puţin în calitate de şef, în
desfăşurarea activităţii grupului. Jocul acţionează cu mare forţă educativă
asupra participanţilor tocmai prin lipsa indicaţiilor şi constrângerilor
exterioare, prin sarcina de a gândi şi judeca cu propria lor minte.
Dar sunt şi cazuri când e necesară intervenţia lui, chiar întreruperea
activităţii, cum ar fi: pentru domolirea ritmului de joc ce riscă să devină
periculos; sau pentru curmarea vreunui conflict; sau pentru modificarea
unor reguli ce se dovedesc necorespunzătoare etc. Studenţii profită mult
din audierea discuţiilor constructive şi transparente purtate de instructor cu
unii jucători, pentru stingerea unui conflict care altfel riscă să degenereze
spre o situaţie critică, în care caz ar fi necesare măsuri drastice. Cei mai
mulţi oameni nu întâlnesc aşa ceva în viaţa lor. De obicei, conflictele sunt
amânate, „uitate”, ascunse, lăsate să mocnească (până explodează!).
Iată câteva exemple de intervenţie:
- Se întrerupe jocul şi se adună participanţii pentru o (aşa-zisă) scurtă
şedinţă de instruire tehnică - fie că informaţiile respective erau cu adevărat
necesare, fie că oprirea e făcută pentru a reinstaura pe furiş disciplina. Pot
fi date indicaţii de genul: cum se apucă partenerul, sau cum te ţii de el, cum
te legi la ochi etc. Acest fel de intervenţie nu este percepută cu ostilitate de
participanţi, întrucât toată lumea ştie că are de învăţat de la instructor.
Deoarece şedinţa recentrează atenţia tuturor asupra instructorului, acesta
poate uşor manipula grupul în direcţia dorită, respectiv pentru evitarea
accidentelor, stingerea unor conflicte (chiar nedeclanşate) şi întărirea
atmosferei pozitive.
- Schimbarea unui joc cu altul mai potrivit: dacă jocul nu se potriveşte cu
specificul grupului (de exemplu instructorul a ales un joc prea simplu pentru
participanţi care se dovedesc mai deştepţi decât anticipa el).
- Schimbarea regulilor jocului, fie prin „decret” unilateral al instructorului,
fie prin consultare democratică cu toţi jucătorii. Schimbările pot merge de la
legarea la ochi, la „îngheţarea” pe loc a jucătorilor şi înregistrarea în
memorie a poziţiilor tuturora (vezi # 6.4.1. - 6), până la:
- Întreruperea jocului şi trecerea direct la „analizarea/ descifrarea
experienţei”, când grupul întârzie prea mult rezolvarea sarcinii şi se face
târziu, sau unii participanţi se plictisesc şi încep să chiulească etc.
- Discutarea modului cum se respectă Convenţia de colaborare.
Această şmecherie pedagogică permite rediscutarea oricărui aspect al
jocului sau activităţii, în vederea îmbunătăţirii situaţiei. Întrebarea „oare ne
respectăm angajamentele convenite la începutul şedinţei?” poate fi repetată
oricând, de câte ori e nevoie. În felul acesta se curmă indisciplina,
activităţile nelegate de joc, glumele proaste, provocările, insultele,
îmbrâncelile etc. În general participanţii se bucură când e reamintită
Convenţia şi obligaţiile care decurg din ea, întrucât în focul acţiunii unii
jucători mai uită de ele şi (involuntar) creează relaţii tensionate cu ceilalţi.
4.15. Delegarea
sarcinilor de
Dacă e nevoie, când sunt mai multe echipe (grupe), pentru buna
desfăşurare a şedinţei fiecare echipă va alege câte un membru pentru a
conducere
îndeplini una din următoarele sarcini: un organizator, un animator, un
raportor. Dacă grupul alcătuieşte o singură echipă, toate aceste sarcini pot
fi îndeplinite de instructor.
Organizatorul (liderul) conduce activitatea echipei (sub îndrumarea şi
supravegherea instructorului). El primeşte o fişă (eventual laminată în
plastic) pe care sunt trecute numele jocului, echipamentele necesare,
regulile şi sarcina jocului, penalizările, întrebările de control pe care le
adresează echipei. Aceste întrebări urmăresc să stabilească că toţi
participanţii au înţeles bine ce au de făcut. Până ce membrii echipei nu
răspund satisfăcător la întrebări, organizatorul nu dă semnalul de începerea